车壹条|不甘没落，华晨集团双管齐下谋振兴丨壹访谈( 二 )
在简化管理层级的同时 ， 华晨还进行了资源整合 ， 打通产业链 。 在9个二级企业里 ， 整合了自主乘用车的研、产、供、销全产业链资源 ， 致力于集合优质资源 ， 打破组织壁垒 ， 高质量发展集团乘用车业务 。 比如去年年底成立华晨汽车制造有限公司 ， 该公司具备独立的乘用车及新能源车生产资质 ， 业务范围覆盖整车研发、制造、采购、销售、服务等 。
成立该公司的目的是将自主乘用车归入一个业务板块统一管理 ， 动力总成、研发及生产、整车物流、销售服务、能源管理等业务相互协同支撑 。 华晨汽车制造也是9家二级企业中最重要的一家 。
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9家二级企业中 ， 有四家商用车企业 ， 业务范围包括卡车和专用车 ， 分别是沈阳金杯车辆、绵阳华瑞、沈阳华晨专用车公司以及大连投资公司 。
还有四家二级企业 ， 主要负责合资公司、零部件业务和服务业务 。 分别是：华晨中国 ， 包括两大合资项目：华晨宝马和华晨雷诺金杯；金杯汽车 ， 负责主要的零部件业务；在上海的申华控股 ， 主要业务是做汽车服务；华晨商旅：负责出行与服务等新兴业务 。
“中华等自主乘用车的整合是要打通业务链 。 我们自主乘用车已经完全整合到华晨制造公司 ， 华晨制造的领导层就可以决定很多的事 ， 不用到集团层面来汇报 。 我们是以放权为主 ， 集团只管风险防控这些重大投融资等大事 。 ”齐凯总结 。
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对外开放上 ， 作为国资委敲定的国企混改试点单位 ， 华晨集团也展现出前所未有的开放姿态 ， 计划引入民营等外部资本 ， 通过机制创新做强自主业务 。
近期一个多月 ， 都在外地出差 ， 和意向企业接洽的齐凯表示：“今后 ， 华晨集团将通过同平台开发 ， 节约开发成本提升效率 ， 加快新品推出速度 。 从乘用车到商用车 ， 华晨都将通过引入战略投资者的方式 ， 做强自主品牌 。 ”
他甚至透露：“对于控股权 ， 省里没有强制要求 ， 对于是否并表、是否控股等控制权 ， 我们可以要 ， 也可以不要 。 ”如果放弃控制权 ， 哪怕是新能源、移动出行等相对边缘的业务 ， 在国企改革上也堪称十分大胆的举措 ， 由此也可以看出华晨引入战略投资、机制创新的决心与诚意 。
对于不同业务板块的战略投资者 ， 华晨集团也有不同考虑 ， 比如对于轻卡等商用车领域 ， 华晨更倾向于引入有丰富行业经验、能够与华晨轻卡业务形成南北互补的业内玩家 。 而对于吸引力更大 ， 能让业外资本圆“造车梦”的乘用车业务 ， 标准则又不同 ， 选择范围也更广泛 。
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而新技术、新业务更是华晨对外开放合作的重点领域 。 “尤其在新四化方面 ， 电动化、自动化、网联化、共享化新技术不是传统汽车企业的强项 ， 所以我们要跟科技公司合作 。 ”齐凯表示 。
“十四五”期间要翻身齐凯介绍 ， “十四五”期间 ， 华晨的业务将更加聚焦主业 ， 聚焦主业不是缩小经营规模 ， 而是通过收缩战线 ， 将优质资源集中到主业 ， 做到资源效率最大化 。 ”
在整车业务规划方面 ， 预计到2025年末 ， 华晨集团年销量将达到195万辆 ， 其中包括110万辆乘用车和85万辆商用车 。 乘用车110万辆包括目前规划的华晨宝马65万辆、中华30万辆、华晨新日15万辆 。 商用车85万辆包括华晨鑫源60万辆、华晨雷诺金杯15万辆、卡车和专用车10万辆 。
2019年华晨集团的总体销量刚迈过80万辆 ， 5年后销量翻番 ， 这样的目标即便对于合资与自主两大板块势头都不错的车企集团都不算轻松 ， 华晨这样在外界看来仅剩合资项目能打的车企 ， 如何做到？
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