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蒂姆·库克的管理风格和乔布斯有哪些不同

1993年，PowerBook 未能像苹果预期的那样大受欢迎，一度库存积压，损失惨重；
1995年，因为库存缺口，高达10亿美元的订单摆在苹果眼前，但他们却无法交付，甚至曾被业内媒体列为史上“最大的供应链灾难”之一；
1996年，大量未能出售的计算机更是几乎导致苹果破产。
蒂姆·库克的管理风格和乔布斯有哪些不同

苹果公司在90年代生产的 PowerBook 电脑当时的苹果急需一个供应链管理人才前来救火。1998年，求贤若渴的乔布斯找到了曾经在 IBM 有12年工作经验、当时在全球最大的PC制造商之一的康柏公司（Compaq）任物料管理副总裁的库克，并以他强大的个人魅力在第一次会面中就打动了库克。
1998年3月，库克加入了苹果。甫一上任，库克就对苹果的供应链展开了大刀阔斧的改革。
他首先就聚焦在了压缩库存和生产周期上：他对过量库存的厌恶，可以与乔布斯对拙劣设计的厌恶相比拟。因为库存会给公司财务造成负担，库克在描述堆积如山的库存时，甚至会用上“丧尽天良”这样的词汇。
良好的库存管理有赖于对销量的准确预测能力，而此前苹果在这方面一直存在短板——不是生产过量就是生产不足。
比如，乔布斯在加州弗里蒙特建设的最初的 Macintosh 工厂曾被称为设计精良的“未来工厂”，一度被认为是计算机行业内最好的工厂。但仅仅几年后，这家明星工厂就被关闭了，因为当时苹果电脑的销量从来不足以支持它的运营。
为了能准确预测销量，库克主要做了两件事情：一是投资 SAP（思爱普，德国软件公司）当时最先进的企业资源规划（ERP）系统；二是组建了一支能够负责市场需求预测的核心团队。
前者可以将苹果的系统与零件供应商、装配厂和零售商的 IT 系统直接打通，进而检测整条供应链上从原材料到客户在苹果网上商店下的订单。后者的核心成员包括奥布莱恩（曾担任苹果供应和需求部门的主管）、杰夫·威廉姆斯（后来成为库克的得力副手，现任苹果的首席运营官）以及物流专家比尔·弗雷德里克等人，他们共同组建了一支能力强大的精英团队。
除此之外，库克还借助此前在 IBM 长达12年的运营工作经验，协调了产业链上下游各个环节，简化了苹果的生产流程，提高了苹果的生产效率，主刀了不少精彩的操作。
譬如说，库克把苹果的主要供应商从100家减少到24家，并要求他们减少其他公司的订单，甚至还说服许多供应商搬迁到苹果工厂旁边。
此外，他还把公司的19个库房关闭了10个。库房减少了，存货就无处堆放，于是库克又着手于减少库存。1998年初，乔布斯把两个月的库存期缩短到一个月；然而到了同年9月底，库克就已经把库存期缩短到6天；第二年的9月，这个数字已经达到惊人的两天——有时仅仅是15个小时。
在库克的领导下，仅仅两年，苹果资产负债表上的库存期就从以月计数缩短到了以天计数，苹果计算机的生产周期也从4个月压缩到了2个月，甚至在供应链管理方面击败了一直作为行业黄金标准的戴尔公司。所有这些改革不仅降低了成本，还让每一台新计算机都能采用最新的组件，保证了苹果产品在市场上的竞争力。
甚至在产品运输等工作上，库克也是奇招频出。
【蒂姆·库克的管理风格和乔布斯有哪些不同】 众所周知的是，苹果的产品在没有发布之前，对市场都是高度保密的。库克的运营团队需要悄然完成数百万件产品的生产制作工作，并运往全球各地的商店，还要在整个过程中做到既不走漏风声、又毫无延迟——这绝非易事。
蒂姆·库克的管理风格和乔布斯有哪些不同

苹果 iMac G3 电脑为了实现这一点，库克在运输上的投入也是不遗余力。例如，为了保证 iMac G3 这款产品能够及时抢占市场，在重要节假日里也能不受影响、按时配送，库克甚至提前几个月预订了价值1亿美元的航空运力。


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