『未来』“烧钱”烧不出在线教育的未来( 二 )
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图自：招商证券在线教育报告
《流量红利时代 ， 内容渠道共赢》
但流量价格降低了 ， 转化率和续课率并没有变好 ， 后者才是难以撼动的隐形阻力 。 目前 ， 在线教育平均付费转化率仅为15%-30% ， 续课率为50%-80% 。 归根结底 ， 在线教育行业尚未建立一套完全基于线上交互的原生模式 ， 让用户建立正向反馈机制、获得超越线下的教育体验 ， 从而心甘情愿地按下支付键 。
疫情后的狂欢 ， 短暂爆发又快速消逝 ， 却揭开了在线教育机构长久以来盈利难的真实症结 。 廉价流量救不了在线教育 ， 整个行业要回答的问题是：究竟应该提供什么样的差异化产品与服务？
“名师观”
自90年代末首次出现基于互联网的远程教育以来 ， 在线教育已历经20余年 。 在粗放的初期阶段 ， 在线教育的发展以课程线上化、名师规模化为主；随着互联网技术发展 ， 在过渡期 ， 在线教育出现了多样化的教学辅助工具 ， 并开始有数据留存；直播大规模兴起后 ， 在线教育成为新“风口” ， 进入螺旋式上升的新阶段 。
2016年是一个重要的分水岭 ， 这一年 ， “名师危机”开始显现 。 在被视为爆发增长点的K12赛道 ， 新东方在线、沪江、腾讯课堂等当时的头部机构推出了不同版本的名师计划 ， 竞争最激烈时 ， 部分机构甚至打出“70%课时费分成”“千万年薪”的噱头 。
但很快 ， 风向变了 。 机构们意识到 ， 将平台存亡与个体去留深度捆绑伴随着巨大的商业风险 。 从2017年开始 ， 新东方在线、学而思、猿辅导等机构转向“去名师化”路径 ， 通过标准化的产品和服务运营流程 ， “生产”低成本讲师 ， 教材统一、流程统一、风格统一 。
这套“中央厨房”式的标准化流程本质是“大品牌、小前台” ， 最大程度规避人员流动的风险、控制师资成本 ， 让整个教学流程流水线化 。
但是 ， 这条机构们趋之若鹜的可复制“捷径” ， 看似契合互联网规模经济理念 ， 也埋下了一些隐患 。 一方面 ， 该模式造成产品与业务的高度同质化 ， 过去经验已经证明 ， 同质化终将导向价格战 ， 大量资源将被白白消耗掉；另一方面 ， 教育是结果导向 ， 并非如打车、外卖一样的标品 ， “人”是决定性因素 ， 当教师的创造力与启发性无法充分释放 ， 就等同于给用户体验和效果划定了一个无从突破的天花板 。
实际上 ， 在“教师”这一决定性因素上 ， 网易有道的选择始终与行业大多数逆向而行 。
2019年10月底网易有道上市之际 ， 周枫在致全体员工信时表达出了自己早些年从伯克利毕业之后没有留在学校做老师的“遗憾” ， 或许出于周枫自己的“教师情结” ， 他从一开始就认同老师在教育领域的不可取代的作用 。
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纽交所上市归来后 ， 周枫带领团队去到著名的河北衡水中学“取经” 。 衡水中学校长告诉周枫 ， 他们每时每刻想的是如何让学生每一个小时的学习效率最高、得到最多 ， 因此 ， 衡中要求老师们“跳入题海” ， 学生们做的每一道题都是教师自己研究过、精挑细选 。
每年200+清华北大毕业生的“衡中神话” ， 不来自机械化的流程运作 ， 而在每一位教师投入的时间与人力 。 用互联网的语言翻译过来 ， 这是对人和对用户价值、而非商业价值的关切 。
这也是网易有道在今年签约女排教练郎平作为代言人的目的——通过一位人尽皆知的国民级“名师” ， 传达网易有道的“名师价值观” 。
借鉴了网易游戏的做法 ， 自2016年推出“同道计划”与顶尖名师团队合作开始 ， 网易有道在“名师”策略上不断加码 ， 2017年有道有23位老师年收入超百万；在宣布“All in K12”战略以后 ， 有道精品课设计了一套制作人和工作室运营体系 ， 致力将教师打造为“明星IP” ， 在产品和工具上采用互联网化运营模式 ， 在内容上则鼓励教师发挥创意 ， “老师可以把有道当作一个可以提供流量池、资金和运营支持的创业孵化基地 。 ”
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