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沃尔沃■浙报关注︱这起跨国并购为何能成为经典


3月28日 ， 吉利“迎娶”沃尔沃10周年 。 这起成功的跨国收购案例 ， 在10年前被李书福视作“生死存亡的选择” 。 “如果选择收购 ， 我也许会倾家荡产 ， 我的身家性命都放进去了 。 ”
今天 ， 人们对吉利并购沃尔沃仍怀有浓厚的兴趣 。 在跨国并购领域 ， 有人总结出一个七七定律 ， 即70%的并购都没有实现预期的商业目标 ， 而其中70%的原因是并购后文化融合失败 。 而吉利与沃尔沃这场并购 ， 之所以能成为世界范围内汽车行业的一个成功案例 ， 是因为这场并购既开花又结果 。
10年前的并购 ， 只是第一步 。 吉利和沃尔沃的“混血儿”领克“出世”是第二步 。 而今年 ， 吉利沃尔沃业务整合后上市竞逐全球前十大车企是第三步 。 未来必然还有第四步 。
这是吉利愈走愈强的“并购式进化” 。 事实上 ， 不只是吉利 ， 在很多浙企身上 ， 我们都能看到浙企并购的逻辑：投资全球 ， 就是投资自己 。
双赢——
吉利做对了什么？
【沃尔沃■浙报关注︱这起跨国并购为何能成为经典】今天看 ， 一切尘埃落定 。 但知情人士称 ， 当年的谈判极其复杂 ， 涉及知识产权、保密协定、竞购报价、资金调度、国际团队等 ， 困难程度远超想象 。
在行业人士的眼中 ， 这是一次吃力不讨好的蛇吞象并购 。 协议中写着吉利要保证沃尔沃的独立运营不被侵犯 ， 不得直接使用沃尔沃汽车的技术 。
然而李书福不以为然 。 “沃尔沃本身是一只猛虎 ， 我们能做的是进一步解放它 ， 放虎归山 ， 让沃尔沃能够找回自我 ， 塑造保持其独立品牌价值 ， 恢复往日雄风 。 回到原来的山头 ， 回到应有的地位 ， 回到应有的市场份额 。 ”
10年间 ， 沃尔沃的全球销量翻了一番 ， 中国销量增长5倍 ， 去年全球销量突破70万辆 。 销量背后 ， 是沃尔沃在中国的3个整车厂、1个亚太总部、1个研发中心、1个设计中心 。 2010年沃尔沃全球员工是1.96万人 ， 现在则超过4万人 。
收购前的沃尔沃 ， 虽然也是一个全球性公司 ， 但管理层基本都是瑞典人 。 但现在12个高管中 ， 有中国人、瑞典人、美国人、荷兰人、西班牙人、德国人……
沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林回忆 ， 10年前去瑞典 ， 碰到的中国人很少 ， 中国餐馆也屈指可数 。 现在的哥德堡（沃尔沃总部所在地） ， 中国面孔随处可见 。 “沃尔沃这10年 ， 是全球化的10年 ， 也是中国企业走出去的10年 。 ”
另一方面 ， 在这10年里 ， 吉利销量增长316.5% ， 成为全球增长最快的车企 。 这是看得见的变化 ， 比如吉利在2018年触及到了自主品牌销量150万辆的巅峰 ， 连续3年保持自主品牌第一的市场地位；又比如吉利构建了一个产值千亿元的商业帝国：吉利的“车库”中多了宝腾、沃尔沃、极星、路特斯、伦敦出租车 ， 还增加了曹操出行、飞行汽车、卫星等新业务 ， 更有教育、体育等方面的涉猎 。
至关重要的 ， 沃尔沃给吉利补上了重要一课 。 “这场并购对吉利帮助很大 ， 最典型的就是CMA基础模块架构的研发 。 作为中国的汽车公司 ， 想要研究一个基础模块架构非常难 ， 但因为有了沃尔沃 ， 吉利成功开发了CMA基础模块架构 。 ”李书福说 ， 这不是钱的问题 ， 也不是时间或者工程师多少的问题 ， 而是一整套技术路线的选择和项目管理所涉及到的基础技术 。 如果没有沃尔沃 ， 这个基础架构吉利开发不出来 。
由此 ， 吉利整体汽车研发能力进入了世界级水平 。 而吉利在成本控制方面的优势 ， 使得开发出来的CMA基础模块架构 ， 既确保技术领先 ， 又能够保证成本优势 ， “这两个优势结合起来竞争力就变得很强 。 ”
回头看 ， 若没有2008年席卷全球的金融危机 ， 若没有中国2009年超越美国成为全球第一大汽车市场 ， 若没有吉利长袖善舞的融资计划……这场并购几乎是不可能完成的任务 。 结果来看 ， 是李书福明白既要“借力” ， 又要懂得适当“放手” ， 才有了今天的双赢 。


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