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通用汽车公司@通用“壮士断腕”的背后 是主动寻求转型的勇气


人无千日好 ， 花无百日红 ， 企业也是一样 。 无论在什么领域 ， 一家企业能否实现可持续发展 ， 要看它是否具备应对时代变化的动态能力 。 如果不能跟上时代的节拍去创新、去转型 ， 甚至自我颠覆 ， 就会被时代所颠覆 。
拥有110多年历史的通用汽车 ， 翻看其过去俨然就是一本“人类汽车发展史” ， 经历过美国经济大萧条 ， 还有两次石油危机 ， 有过二战后的高速扩张 ， 也曾在2009年申请破产保护 。 如今汽车“新四化”正在重塑产业格局 ， 通用汽车再一次面临转型 。
通用汽车公司@通用“壮士断腕”的背后 是主动寻求转型的勇气
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2020年开年以来 ， 通用汽车先后将印度塔里冈工厂和泰国罗勇工厂出售给长城汽车 ， 并计划在年底之前将雪佛兰品牌从泰国市场撤出 。 同时 ， 该公司还宣布将逐步缩减澳大利亚和新西兰市场的业务 ， 并在2021年之前淘汰霍顿品牌 。
2015年的投资者大会上 ， 通用汽车确立了以“加强主营业务”和“投资未来出行”为主的全新发展战略 。 如今 ， 通用汽车对国际业务进行重新梳理 ， 正是希望通过“自我输血”的方式 ， 来应对公司转型过程中需要投入的巨额资金 。
若想转型 ， 首先要放弃对存量市场的执念 。
其实 ， 企业转型本质上是一个利益再分配的过程 ， 有些企业明明看到了未来 ， 但是却不愿意主动跳出曾经的优势领域 ， 就是因为管理层不愿牺牲眼前的利益 ， 最典型的例子就是柯达 。
早在1975年 ， 柯达应用电子研究中心的一名工程师就发明了数码相机 。 但是直到2003年 ， 柯达才被迫宣布放弃传统的胶卷业务 。 最终 ， 先知后觉的柯达在2012年宣告破产 ， 一代胶片巨头折戟于数字化的浪潮之下 。
正是因为担心占总收入比重超过70%的胶片业务受到影响 ， 所以柯达始终不愿推动数码技术的发展 。 无视市场变化、原地踏步的经营模式 ， 只会带来死亡 。 创新的前提是必须放弃对存量市场的执念 ， 这也是通用汽车目前正在做的事情 。
18岁便进入庞蒂亚克汽车部门实习的玛丽·博拉（Mary Barra） ， 如今在通用已经工作了40年 ， 曾先后出任若干工程职员及管理岗位 ， 包括底特律Hamtramck装配工厂厂长、全球生产制造工程部副总裁以及全球人力资源部副总裁等。
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2014年1月 ， 玛丽·博拉被任命为通用汽车首席执行官 ， 两年后当选为通用汽车董事长 。 自掌舵以来 ， 她便开始大刀阔斧的进行改革 。 熟知通用汽车每一个生产环节的玛丽·博拉非常清楚 ， 要想治好通用的“大企业病” ， 先要做“减法” 。
2013年 ， 通用汽车在全球共有12个主要的汽车品牌 ， 市场覆盖60逾个国家 ， 全年生产近1000万辆新车 ， 所有整车厂和零部件工厂加起来多达170家 ， 退休员工的数量是在职原员工的两倍还多 。
实际上 ， 玛丽·博拉在竞选通用汽车首席执行官的时候 ， 就提出了全球战略收缩的想法 。 于是 ， 在2009年放弃悍马、庞蒂亚克、萨博、土星等多个品牌后 ， 通用汽车再次进行自我“瘦身” ， 便成为题中应有之意 。
2015年 ， 通用汽车将雪佛兰品牌从欧洲市场撤出 ， 并停止在印度尼西亚生产汽车 ， 只保留销售和售后网络 。 同时 ， 通用汽车在俄罗斯市场停售所有型号的欧宝汽车和大部分雪佛兰汽车 ， 关闭圣彼得堡工厂之后 ， 又将陶里亚蒂工厂的股份出售给当地合作伙伴伏尔加汽车（Avtovaz） 。
2017年 ， 通用汽车将欧宝和沃克斯豪尔两大品牌 ， 以及通用金融的欧洲业务出售给法国标致雪铁龙集团 。 随后 ， 通用汽车又将南非和东非市场的业务出售给日本五十铃汽车 ， 并且结束在印度的销售业务 。
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