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一文读懂《创新者的窘境》 创新者的窘境在线阅读( 三 )


我们拿前面的数据存储企业案例继续分析 。从用户的角度来说，两者之间是一种网络关系 。对于那些生产14寸硬盘的硬盘驱动企业来说，他们的客户是大型电脑企业 。14寸硬盘主流企业在发现8寸硬盘技术时，通常会请与大型电脑企业有密切联系的市场部、工程管理部人员，征求大型电脑企业的意见 。
8寸硬盘技术相比14寸硬盘技术，存储容量小，速度慢，成本高，所以大型电脑企业肯定不喜欢8寸硬盘技术 。所以市场部和工程管理部给硬盘企业决策层的反馈都是客户不喜欢 。
从产品的角度来看，产品之间是网络关系 。换句话说，硬盘驱动企业不可能完全自己做硬盘，需要相关企业给他们提供配件 。比如生产硬盘驱动器，需要磁盘、磁头、电源、启动器、接口等 。如果一家生产14寸硬盘的公司主要生产8寸硬盘来代替，就需要所有供应商的合作，但这些供应商很可能因为新型号的配件数量少、利润低而不愿合作 。
从技术角度来说，也有网络关系 。换句话说，每一项重大技术都需要一些辅助技术来支撑 。对于一个行业的破坏性技术，这些技术刚出现的时候，由于没有成熟的辅助技术支撑，主要技术通常发展缓慢 。比如，作为一个生产14寸硬盘的企业，如果要生产8寸硬盘，可能需要自己开发这些辅助技术，或者等待市场上的辅助技术成熟，而这些辅助技术通常在初期发展缓慢 。
从组织的角度来看，企业的内部组织也是一个网络 。换句话说，企业中的部门和员工通常更喜欢持续技术，因为它允许他们继续发挥他们的知识和经验 。破坏性技术通常是对企业现有部门和员工的挑战，甚至可能让他们丢掉工作 。所以，虽然柯达和诺基亚率先发明了数码影像、智能手机等破坏性技术，但他们的相关部门却在企业内部暗中扼杀了这些新技术 。
在书中，作者还给我们举了美国希捷公司的例子，很好地解释了为什么主流企业很难采用破坏性技术 。希捷是世界知名的数据存储制造商 。
1985年，希捷工程师率先开发出3.5英寸硬盘样机 。这些工程师向公司的营销人员展示了他们的原型，营销人员带着这些原型去询问他们的主要客户IBM 。IBM对3.5英寸硬盘没有表现出任何兴趣，因为他们的主要电脑产品都预装了5.25英寸硬盘的安装槽 。
于是，希捷不得不将3.5英寸硬盘技术束之高阁，继续加大对利润率更高的5.25英寸硬盘的投入 。但不久之后，市场上出现了专门生产3.5英寸硬盘的康诺公司 。诺公司的主要创始人其实是从希捷公司跳出来的 。康诺直接将客户瞄准生产笔记本电脑的康柏，最终威胁到希捷等传统硬盘企业的市场地位 。
我们总结一下第二个重点，价值网和颠覆性创新的概念 。价值网络是由企业利益相关者组成的网络 。这种网络的存在制约了在位主流企业采用破坏性技术的积极性和可能性，使得在位主流企业更倾向于采用持续性技术，并可能随着产业的发展最终被采用破坏性技术的新企业颠覆 。
第三部分 以上我给大家讲的是本书的第二个重点，价值网络和颠覆性创新的概念 。接下来说第三个重点 。为什么主流企业会面临“创新者困境”？
我们说主流企业被自己的价值网络“困住”，很难采用破坏性技术，却很容易被采用破坏性技术的新企业颠覆 。接下来，我们来看看这种颠覆是如何发生的 。
我把《创新者的困境》一书中提到的主流企业被颠覆的原因总结为“五无” 。这五个不能是:看不到用户，看不起需求，看不懂模式，学不会组织，跟不上市场 。
“不可见用户”是指 。主流企业都有自己积累的客户，“客户满意”是他们的信条，但这些主流企业很可能忽略了“非客户”的存在 。所谓“非客户”，就是那些过去不是企业客户，但未来可能成为客户甚至主要客户的企业或个人 。
以视频行业为例 。在DVD普及之前，大家都是从线下的音像店租视频，非常不方便 。网飞的创始人黑斯廷斯看到了DVD和互联网普及带来的机遇，创办了网飞，用户使用在线订单通过美国邮政系统租借和归还DVD 。这种创新的模式把以前比较麻烦、不租视频的人变成了网飞用户，而这些习惯使用互联网的新用户是传统视频巨头百视通看不到的 。
“按需看不起”的意思是 。新兴的小市场往往不能满足大企业不断增长的需求 。也说说录像带出租的例子 。当DVD开始出现的时候，传统视频巨头百视通也注意到了这种新的视频载体形式 。但是因为当时DVD播放机还不普及，DVD租赁市场其实很小很分散 。作为视频租赁行业的传统巨头，百视通不喜欢，也没有耐心去培育这个小市场，但是这个小市场对于网飞这个刚起步的公司来说已经很不错了 。所以，大企业看不上的小市场，往往能成为新创企业的起点 。


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