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商业模型分析(最新商业分析模型)

一个好的商业分析模型确实能有助于产品的增长，但是我们不能仅仅依靠商业模型来分析所有的产品 。本文总结了作者使用的商业模式的经验教训，与大家分享 。
【商业模型分析(最新商业分析模型)】"孙子兵法的妙处在于一心."
我在很多年前初入职场的时候接触过一些经典的商业分析模型，用它们来分析一些商业现象，但当时我并不这么认为 。后来我进入互联网行业，就用这些模型来纸上谈兵的评论一些产品 。当时只是觉得这几个模型是帮我理清思路的好工具，其他的并不多 。当我从产品经理转行做业务管理的时候，我又一次期望通过这些模型去发现业务成长的奥秘，但是很长一段时间，我发现这只是我做ppt时炫耀技巧的手段，并没有引导我找到突破口的关键点 。最终，我们通过沉浸在这个领域，一次又一次的摸索和尝试，逐渐找到了这个领域的成长关键点 。
为什么会出现知行分离这样的困境？
现在想想，因为实战过程不是考试，有问题告诉你背景，有问题让你做商业案例分析，这是一个连贯的动态过程；于是你上了一辆正在高速公路上行驶的车，必须在保持车辆正常行驶的前提下，查看导航规划路线 。
分析框只能是标有主要道路行走方式的框，不包含路径、路况、违章信息预警等 。
在这个过程中，会出现两种误区:一种是全神贯注往前冲，不懂得抬头看路，一种是走神看路却无法真正看清未来，飘在空中 。
然而，前者在企业成长的初始阶段通常是有用的 。后者如果不能打通从宏观到微观的自上而下的实践指导，反而会在纸面上被人诟病 。
这种情况在互联网行业尤其分化 。一方面，很多从业者仅仅凭借互联网“天下武功快，牢不可破”的天然优势尝到甜头后，错误地将“试错”作为自己的核心法宝 。另一方面，商业理论背景好的传统行业看似高瞻远瞩，但在互联网实战中却无法有所进步 。
下面说说我在实践中“误用”的一些分析模型，分享给大家 。
一、安索夫矩阵 安索夫矩阵是战略管理之父安索夫博士于1957年提出的 。以产品和市场为两个基本方面，区分四种产品/市场组合及相应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一 。
我曾经负责过一个商业产品，上线三年多，进入成熟期 。进入成熟期，意味着主要销售渠道已经上线很久，没有显著的推广转化空空间 。
接手后，年底“半推半就”接受了特别大的增长指标 。当时我用安索夫矩阵对业务做了一个规划(美其名曰规划，实质上是我用这个模型总结了一些我尝试过的手段) 。
安索夫矩阵主要分为两个维度:市场和产品 。市场分为现有市场和新市场(市场可以理解为有特定需求的人群)，产品分为现有产品和新产品 。
市场渗透方面，精力放在了自营渠道方面，线上和线下，线上主要的手段是打造品牌、提高曝光、优化交易流程；线下主要是通过激励活动、巡店、培训来促进转化率 。市场拓展方面主要放在了跟随集团国际化的角度出海，还有拓展国内非自营的经销商网络 。新产品方面，由于我们的产品主要是伴随公司主商品一起进行销售，所以当时只是按部就班的计划从第一大销量的品类拓展到了第二大销量的品类上，年度预算的增长部分也是酌情摊到了这三个方面上 。三管齐下的最终结果是什么？
市场渗透来说，进入成熟期的产品，由于没有办法同渠道建立更加深层次的利益共同体的关系，所以推进过程中即缓慢又无法有质变的效果； 出海方面，由于各地的法律背景、销售渠道分布、当地资源、内部协作方面存在的各种问题，推进也是十分缓慢，上线地区的量也有限，对于总目标的贡献有限； 国内非自营的经销商网络方面，自己曾经有文章专门分析过，那个战场、战局对我们来说发挥不了我们的优势，投入很久后才发现是徒劳无功； 新产品开发方面，押注到了第二大销量的品类，也是由于产品涉及太多集团内部门，协作链条过长，在沟通过程中延误了太多时间，导致上线时间远远晚于预期 。其实说到底，对于一个团队规模小、资源有限的企业来说，在背负过高增长目标的情况下，兵分三路本身就是一个不明智的选择——更多的是战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰，到年底才会发现，专注于“新产品开发”其实是最好的选择 。
由于精力分散，在市场渗透和国际化上花了太多精力，导致没有花太多时间在新产品开发的透彻思考上，导致错过了一个潜在的最大场景(市场)，而一旦拿下那个场景，那就是唯一可能实现增长目标的可行性 。


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