贵阳9月的一个午后 ， 细雨过后的薄雾逐渐散去 ， 柔和的阳光洒在都市的大街小巷 ， 在世贸广场7楼的办公室里 ， 国品黔茶茶业有限公司首席财务官吴连发坐在办公室 ， 反复地看着手机上的几条短信 ， 脸上带着微笑 。
短信内容是近几个月来 ， 国品黔茶公司每月22日准时结算给湄潭四品君茶业公司、贵州贵茶公司等合作伙伴的茶叶销售货款 ， 这些货款 ， 最低的一个月是7.2万元 ， 最高达到9万多元 。“一家公司一年就可以从我们的渠道上至少产生80万元以上的销售收入 。”吴连发有些激动地说 。
这仅是“国酒茅台&国品黔茶”运营两年来的保守数据 ， 在国品黔茶上海旗舰店里 ， 一天最高的营业额可达8万余元 。在短短的两年时间内 ， 国品黔茶为何取得如此骄人的业绩？吴连发很严肃给出了这样的一个答案：“我们的团队都是一直肩负责任与使命 ， 在用心做事 。”事实上 ， 这些数据让国品黔茶的运营团队找到了希望与自信 ， 这是他们放弃了周末与节假日 ， 全力打造的黔茶营销平台取得的阶段性成果 ， 找到了国酒带黔茶新型的商业模式 。
未来几年 ， 国品黔茶系统将按照这一成功模式 ， 先期在全国复制500家连锁专卖店规模 ， 实现年销售额突破10亿元的目标 。
为黔茶渠道建设栽果树
时间回到2010年5月 ， “国酒茅台&国品黔茶”首个旗舰店在上海成功开业 ， 这是贵州绿茶走进了大都市 ， 实现了黔茶真正的概念落地 。
然而 ， 现实比理想要残酷 。由于时间紧迫 ， 准备不够充分 ， 出现产品包装不规范、产品雷同等现象 。“刚开业的时候 ， 国品黔茶旗舰店经营的产品基本上都是由贵州本地茶叶企业提供 ， 企业提供什么就卖什么 。这种简单的拿来主义导致了部分产品的严重滞销 。”吴连发说 。
出现了问题不可怕 ， 就怕发现不了问题 。开业不到两个月 ， 国品黔茶运营团队很快发现了问题的根源：定位不清晰 。根据出现的问题 ， 迅速把产品结构进行重新定位：把产品分为茶与非茶两个大类 ， 茶类以青红白绿黑黄的品类来进行划分 ， 非茶产品围绕茶尚生活 ， 按食、用、玩、赏来进行划分 。在每一个细分品类下 ， 又按照价格带进行定位 ， 将产品分别定位为礼品和自我消费品 。每一个新产品进入时 ， 都清晰定位了这个产品是卖给谁的 ， 目标客户是哪些 ， 价格是多少 ， 如何建立合理的价格体系等 ， 在短时间内很快调整了产品的机构 。到2010年底 ， 店内经营单品达到了100多个 ， 不但规范了价格体系 ， 还丰富了产品内容和经营的品类 。
一个好的营销渠道 ， 是一个多种优势条件组成的综合体 ， 包括好的产品、好的模式以及优秀的人才和管理等 。
有了好的产品和定位 ， 还需要好的营销措施和方法 。这是国品黔茶的销售团队一直在思考和实践的问题 。国品黔茶最初的定位是成为贵州茶的国美或苏宁 ， 做一个纯粹的渠道商 。但黔茶的现状是 ， 大多数的产品拿到全国市场上都没有竞争力 ， 国品黔茶不得不倒回来从事产品的开发 。
国品黔茶团队认为 ， 新产品的开发才是实现营销的杀手锏 ， 人才是第一生产力 。这也是“国酒茅台&国品黔茶”系统运营两年来的深刻体会 ， 一个好的营销模式 ， 更需要一个优秀的运营团队 。“企业竞争 ， 本质就是团队成员素质的比拼 ， 国品黔茶茶业有限公司一直把这项工作放在第一位 。”吴连发说 。
国品黔茶团队的整体素质在贵州茶业行业中被公认为是最高的 。所谓素质 ， 一是敬业态度 ， 二是专业能力 。据国品黔茶公司的员工介绍 ， 国品黔茶公司中高层负责人基本上都放弃周六周日 ， 没有白天黑夜的工作 。采访人员在国品黔茶茶业公司的第二个“五年规划”中看到 ， 他们将采取了两个措施 ， 一是从今年开始把该的高管人员不断派到全球各地考察学习 ， 二是从十月份起 ， 将把该公司的运营总部迁到北京 ， 以便吸引更为优秀的人才加入 ， 要打造具有全球视野的领导团队 。同时 ， 还重新组建了国品黔茶股份有限公司 ， 作为今后股权开放 ， 引入社会资本的平台 ， 并且和茅台之间从业务合作走向资本合作 ， 共同组建了北京双国九茗投资有限公司 。
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