盲区|林正刚职场案例:策略、计划和执行

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盲区|林正刚职场案例:策略、计划和执行

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昨天是《201道场》第一次的班级活动 , 也是里程碑的一天 , 从这里开始 , 每周以后都是重复练“策略 , 计划 , 执行”的落地 , 没有什么理论 , 完全就是练习 。
框架的原型就是《策略 , 计划 , 执行》是三位一体 , 分开但也是混在一起 , 互相影响 。
但之前只是一个说法 , 大家只能通过自己的“想象”去理解这些话 , 如果没有落地的体验 , 这些话永远只是“脑部按摩” , 每个人想象出来的不一样 。
经过这些年的努力 , 终于看见这些行为出现在民企的环境里 , 对我来说 , 这是一件相当值得兴奋的事 。 但光是我自己的自嗨可能是“自欺欺人” , 所以我今天一早就看南总的“三好一改” , 看看我观察到的是否学员接收的 , 更重要是成为行为落地 。
看完她的“三好一改” , 我决定100%转载 , 因为落下任何一部分 , 都是不完整的 , 所以今天“照单全收” 。 下面我们看看她怎么说:

「一:commit call 。
下午201道场班级活动 , 本周我们进入到新财年commit report准备的实践汇报 , 虽然我们做commit call有几年的时间 , 但是本次动手依然发现很多可改善的空间 。
事实证明动手是要持续不断的 , 时刻都要“推倒重来”检查一下流程机制 , 一定会有新的发现 。 将本周动手后的体验和收获记录下来:
过去我们是“惯性”的重点检查几个GTM的commit report , 合并到公司级大局观不是那么重视 , 原因是对于几个GTM的“状态”相对比较了解 , 目前看这首先就是一个“盲区” , 因为这样缺少对于公司大局观的on track 。
作为CEO任何时候都要站在企业大局去思考如何调配资源 , 完成公司总体的目标 , 如果只是看几个GTM , 其实看到的就是“切面” 。
本次动手合并commit report的过程 , 第一个警醒和输出行动计划就是 , 接下来每周的联动commit call , 要重点与管理层团队同步企业级大局观 , 并从CEO开始“提要求”给L2C联动各部门长 , CEO牵动管理层 , 管理层牵动基层 , 我们每周的commit call才能算是“落地”到行为 。
同时 , 因为我们几个GTM的业务模型不一样 , 意味着管理流程也是有差异的 , 当我们将几个GTM的commit report进行合并的时候 , 要考虑统一的“规则” , 只有将“规则”拉到同一个平面 , 数据才有可参考性 。
这也是我们最终打通业务逻辑的过程 , commit report的设计 , 背后是我们的业务逻辑 , 决定于我们从运营的角度想要看什么 , 只有将这一点定义清楚 , 我们分析结果和数据才有意义 。
【盲区|林正刚职场案例:策略、计划和执行】根据这一点输出行动计划 , 先将每个GTM的commit report重新“设计” , 林老师也给我们三个团队的CEO和CFO布置了“任务” , 接下来一个月的时间重新调整我们的commit report报表 。
commit call是我们全年执行预算最关键的一个机制 , 目前看我们还有很多改善的空间 , 就像老师提醒我们的 , 不管当下的baseline如何 , 只要时刻能找到改善空间 , 做出行为的改变 , 就是我们要去追求的 。
接下来每周的commit call场景我们还需要继续“练习”和打磨 , 相信这个过程会持续有新的发现 , 不断小步快跑做出改善 。 」
一好就是描述“执行层”的活动 , 以后每周通过commit call报表的检查 , 推动整个GTM的执行 。 追求每周进步一点点就可以了 。

「二好:ERS 。
同时 , 本周201道场另外一个实践反馈就是:ERS 。 我们三个团队都反馈了ERS的大局观 , 在我们的汇报以及老师的指导和反馈中 , 有了更深层的理解和思考 , 值得记录下来:
ERS体现是我们的“计划层” , 当下这个阶段 , 就是真实反应我们新财年预算准备的“状态” , 这个状态没有好与坏 , 只是反应当下我们的一个现状 。
同时 , 很有意思的是 , 在我们动手整理之后 , 发现结果与CEO脑袋里想象的还是有一些“差异” , 那些我们想象着做到了的行为 , 实则“认真”对待之后 , 发现还有很多改善的空间 , 所以ERS打分出来的结果 , 还是有一些“意外”发现 , 我想这个过程也是帮助CEO检查“盲区”的机会 。


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