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天九共享|《戈峻夜话：经济前沿》第42期丨人才资本（中）( 二 )


于是 ， 猎人又重新制定了奖励政策 ， 他分析和汇总了每只猎狗捉到兔子的总数量和总重量 ， 并规定 ， 如果捉到的兔子超过一定量以后 ， 即使捉不到兔子 ， 每顿饭也可以得到一定量的骨头 。 猎狗们都很开心 ， 大家都努力去达到猎人所规定的数量和重量 。
又过了一段时间 ， 终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量和重量 ， 这时 ， 有一只猎狗就说了 ， 我们这么努力 ， 只得到这么几块骨头 ， 而我们捉到的猎物 ， 远远超过了这几根骨头 ， 我们为什么还要这么努力呢？于是有些猎狗 ， 就离开了猎人自己去捉兔子去了 。
我想 ， 猎人和猎狗的故事 ， 大家在实践中并不陌生 ， 很多企业都采用类似的激励制度 。 员工有不断被激励的需求 ， 企业家们 ， 就不断想新的办法 ， 但是问题来了 ， 如果每一个方法都是过于量化的 ， 都是以物质激励为基础的 ， 就会让自己陷入一个陷阱 。 然后 ， 当你去找另外一个办法摆脱这个陷阱时 ， 可能又会掉入另外一个陷阱 。 同时 ， 这种过于量化的激励方案存在的弊端还在于 ， 它仿佛给“人才”戴上了一个‘无形的镣铐’ ， 让他们在规定范围内发挥他的作用 ， 但这可能只是他能力的一部分 ， 不能完全激发他的潜能 ， 充分发挥人才应有的价值 。
董婷：的确是啊 。 过于量化的激励政策确实存在很多弊端 。 但是 ， 如果不把个人的利益和个人的业绩挂钩 ， 不是又回到“大锅饭”的老路了吗？戈总您怎么看？
戈总：现在有一种错误的导向就是：只要不把个人的薪酬和企业的业绩相挂钩的 ， 这种方式都被扣上一种叫“大锅饭”的帽子 。 我们以前讲的“大锅饭”这个制度呢 ， 是不考虑把锅做大、饭做大 ， 只是在收入总量不发生变化的情况下来分饭 ， 其结果就是越分越少 ， 越吃越穷 ， 干多干少都是一个样 ， 人们也就越来越缺乏积极性和主动性 。
那么换一个角度来看 ， 企业里所有员工都为企业的发展做贡献 ， 那这个企业不就是“锅”吗？员工为企业做了贡献 ， 得到应有的报酬 ， 那不就是在锅里分“饭”吗？我认为关键是在于：如何做大这锅饭 ， 和如何分配好这锅饭的问题 ， 而这个问题一直在困扰着企业的管理者 。 有些坚持劳动成本理念的管理者 ， 会持续讨论分“饭”的问题 。 而信奉企业销售成本理念的管理者呢 ， 就会用大锅饭的伪命题来阻止有利于企业长期发展的理念 。 所以我认为 ， 正确的方式应该是 ， 大家首先要一起把锅做大 ， 再把锅里的饭做满 ， 在此基础上呢 ， 按照个人的能力业绩和其他方面的贡献来分配这锅饭 ， 只有这样 ， 才能让全体员工一起做大企业的饭 ， 而不是只想着做他自己的那碗饭 。
董婷：听完戈总的介绍 ， 我的确对“大锅饭”有了新的认识 。 那么想请教戈总 ， 有没有一个有效的绩效方法可以解决员工的积极性和公司的目标呢？
戈总：主持人一定听说过三个石匠的故事吧 ， 有人看见三个石匠干活 ， 他就问这三个石匠：你们在干什么啊？第一个石匠说：我在养家糊口 。 第二个石匠则专心致志地说：我在做全国最好的石匠活 。 第三个石匠则自信地回答 ， 我在建一座伟大的教堂 。 很显然 ， 当第一个石匠还聚焦在做一天的活拿一天回报的时候 ， 第三个石匠的回答则有效地将个人工作与愿景之间的关系衔接了起来 。 这个故事出自管理学之父——彼得·德鲁克1954年出版的《管理的实践》一书 。 彼得·德鲁克特别担心管理者在评估绩效时并不是以员工对公司的贡献为评判标准 ， 而是依据他个人的专业水准的高下 ， 从而使得专业人员只专注于个人成就 ， 而非企业的整体目标 ， 这是非常危险的 。 为了应对这种挑战 ， 彼得·德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架 ， 简称MBO ， 也就是ManagementByObjectives 。
而真正把目标管理成功地运用到企业管理实践中的 ， 是另外一个伟大的管理大师---安迪·格鲁夫 。 英特尔的前CEO ， 也是创始人之一 。 在引入彼得·德鲁克的目标管理的框架时 ， 他多提出了两个问题 ， 第一个是：我们想去哪儿？也就是目标 。 第二个是：我们如何调整节奏以确保我们正在往那儿去 。 这两个问题看似简单 ， 却带来了一场非常大的变革 ， 让目标管理系统成功地登上了历史舞台 ， 后来呢被人们称为OKR 。 也就是ObjectiveandKeyResults ， 目标管理及关键结果 。


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