江苏龙网

  1. 首页 > 资讯 > 科技 > >

哈斯廷斯|自由与责任：网飞快速成长的密码( 二 )


“没有规则的规则”是网飞企业文化最贴切的表达 。 形成没有规则的规则 ， 第一个前提是“提高人才密度” ， 所谓人才密度 ， 就是只有“真正的成年人”会留下来 。 2001年可以看作网飞管理规则的起点 。 互联网冬日到来 ， 大量互联网创业企业倒闭 ， 风头停止继续履行承诺 ， 求包养未果 ， 公司运转出现问题 。 此时 ， 公司必须裁员三分之一 。 接下来就是任何一家面临裁员的公司的老板必须要做的艰难决定：谁走 ， 谁留下来？
哈斯廷斯定下的原则是：一些人守规矩与同事相处极好 ， 但工作能力平平 ， 走人；一些人是工作狂 ， 但缺乏判断力 ， 总是需要别人纠偏 ， 走人；一些人天资卓越 ， 行动力也强 ， 但牢骚不断 ， 走人 。 留下来的80个人就是哈斯廷斯定义的“真正的成年人”——敬业且有创造力、与其他同事合作良好的员工 。
哈斯廷斯原以为裁员之后 ， 公司必将在一段时间内陷入怀疑、沮丧的情绪中 ， 士气会一落千丈 。 但完全没有想到的是 ， 大规模裁员之后 ， 大家的工作时间都延长了 ， 大部分人的工作情绪都十分高涨 ， 工作效率和公司业绩都迅速提高 。
哈斯廷斯用“人才密度”的提高来解释公司裁员后的焕然一新 。 他后来总结到：对于优秀员工而言 ， 好的工作环境并不一定意味着豪华办公室和健身房或者免费午餐 ， 而是在于周围全是才华横溢的人 ， 具有合作精神的人 ， 让你不断进步的人 。 而团队里只要有一两个问题员工 ， 就会拉低整个团队的绩效、甚至拉低整个团队的智商 ， 问题员工还会排挤追求卓越的员工 ， 并且在员工中逐渐建立起公司接受平庸和乌烟瘴气的习惯 。
聘请最优秀的人 ， 给出比市场更高的工资 ， 这成为网飞之后20年一以贯之的规则 ， 之后所有的管理理念和文化的形成都是在此基础上 。 提高人才密度 ， 才是没有规则的规则行成的前提 。 “如果规定和流程成为我们工作的基础 ， 那些擅长在条条框框中循规蹈矩的人就会得到提拔和重用 ， 而许多有创造力且特立独行的员工就会感到窒息 。 ”哈斯廷斯这样认为 。 他深知 ， 如果公司达不到足够的“人才密度” ， 那么网飞所谓的“没有规则的规则”实际上等于自杀 。
没有度假期限、不制定差旅标准、对责任人充分放权 ， 这些规则的形成并非只要招到“真正的成年人”就会自动实现 。 即使真正的成年人也因为自己的成长背景和习惯的不同 ， 在同样的情境下也会有不同的选择习惯 。
并非没有规则 ， 而是有另外的管理理念 ， 这套管理理念被称为“非控制性的情境管理” 。 这一理念的前提是：公司利益至上！还有一个非常重要的先决条件：公开透明 。
如果你乘坐夜间航班 ， 第二天一早就要参加一个会议 ， 那么任何职级的人都可以乘坐商务舱 ， 因为这可以保障你充足的睡眠以应对第二天的会议 ， 对公司有利；如果一瓶好酒有助于关键客户的心情 ， 那么就开一瓶 ， 这是为了公司利益；如果休假并没有耽误工作并且让你产生灵感 ， 那么就去休假 ， 因为这也符合公司利益至上的原则；如果你坚信你负责的项目有执行的价值 ， 那就去执行它并且承担失败的责任 ， 因为实际上 ， 大量的实践证明 ， 远离战场的上司或者决策委员会的瞻前顾后往往会扼杀大部分的好主意 。
坦诚和公开透明为这些自由标注边界 ， 众人的眼睛有助于你随时检讨自己是否在决定一顿饭的餐标和一项上千万的投资时是否遵守了公司利益至上的原则 。
在这10年中 ， 百视达也不是坐以待毙 ， 他们以巨额资金投入 ， 先是实现从磁带租赁向DVD租赁的迭代 ， 之后又正确的作出了向流媒体网站转型的决策 ， 然而最终他们失败了 。 失败原因并非是没有看到商业模式迭代和技术发展的方向 ， 而是作为一家大公司 ， 已经不太可能孕育出能够让企业脱胎换骨自我迭代的文化 ， 更不可能改变已经形成多年的规章制度 。


推荐阅读


上一篇：用户|强推5G套餐？高运营成本不该转嫁给用户

下一篇：人生工作吧|区块链科技动态11月14日午间报道