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黄一孟|成年人的公司( 四 )


" 所以 ， 你们直接用比其他公司高很多的薪水来弥补奖金？" 我问 。
" 我觉得有相当多的人 ， 其实就是拥有技能 ， 希望能够发挥技能 ， 然后得到一个正向的回报 。 " 他说 ， " 但很多人在其他公司不太受待见 ， 因为他们没办法产出短期利益 。 所以 ， 我们可能利用了一个价值洼地 。 很多人其实是被低估的 ， 我们只是用一个比较正常的价格来同他合作而已——简单来说 ， 合作的时候 ， 我就假设你能做出我想要的成果 ， 我就把相应的薪金给你 。 做出来了 ， 相当于印证了我的判断；做得更多 ， 我再给你激励 。 如果失败了 ， 那么是我判断失误 ， 公司应当承担更多风险 ， 员工承担更少的风险 。 "
心动承诺给游戏开发人员更高的薪水 ， 并希望以此提高对人才的吸引力 。 但至少在目前 ， 这一措施的收效似乎并不完全尽如人意 。 " 已经在腾讯的人 ， 一般会考虑在你这里能不能提高技术 ， 能不能和大牛一起做项目 ， 提高自己 。 " 一位受访者对我说 ， " 比如我是毕业生 ， 两家公司都要我 ， 在腾讯年薪拿 50 万 ， 到这里拿 80 万 ， 我还是会去腾讯 ， 是不是？"
我说：" 是 。 "
他说：" 程序员们……我们主要还是看能不能学到技术 ， 自己能不能提高 ， 队伍里有没有大牛 。 "
我惊异于程序员们的理性思维 ， 继续问他：" 那现在队伍里有大牛吗？"
他说：" 现在还不多……看以后吧 。 "
这一措施的确已经对其他人造成了影响 。 几天后 ， 我和另一家游戏公司的负责人聊天 ， 在聊到未来的产品研发趋势时 ， 这位负责人开始夸奖心动 。 " 他们给很高的工资 ， 非常高的工资 ， 但是不和项目奖金挂钩 ， 这个非常厉害 。 "
我问他怎么看这件事 ， 他回答：" 肯定是看长线 ， 你制定的 KPI 就表明了你的价值观 ， 如果你让员工的奖金和短时间的收益挂钩 ， 那员工就很难从长线上去设计游戏 。 "
所有这一切——如果把所有的这些措施放在一起来看 ， 当然会指向类似 " 提高人才密度 " 之类的结论（黄一孟经常会提到这个词） ， 从逻辑上看这完全行得通 。 如果你是一个 " 成年人 " ， 有自我驱动力 ， 有能力 ， 会沟通 ， 是个能够自己作出判断并为自己负责的好家伙 ， 那么这儿也会把你当成一个成年人看待 ， 你会得到应有的待遇和权利（甚至可能比你想得还要多一些） 。 这很棒 。 我唯一的问题就是 ， 这是否太理想主义了一些？
黄一孟|成年人的公司
本文插图
理想主义显然不是一件坏事 ， 就像被光芒笼罩……唯一的问题是 ， 理想主义是否让他们接近想要的样子？
我一直在询问 ， 是否有人拿到了离职致意金 。 在我离开心动之前 ， 有人告诉我 ， 有两位 TapTap 的员工选择离职 ， 并拿到了离职致意金 。 离职致意金显然会倒逼主管思考如何留住最优秀的员工 ， 毕竟没有部门领导愿意看着自己手下的人才只是因为 " 在公司工作不舒服 " 或者它什么原因而离开（并带着 6 个月的工资） ， 如果这个人恰好刚刚通过试用期 ， 这种情况就更加难以令人忍受 。 但从另一个角度言——对于企业而言 ， 这当然是件好事 ， 黄一孟在 Confluence 里写道 ， 这个政策主要目的有四：鼓励不合适的人主动离开、逼着提升管理能力留住最好的员工、提升雇主品牌 ， 以及体现对于 " 匠人 " 的态度 。
黄一孟大二的时候决定休学并创建 VeryCD ， 之后转而创立心动 ， 而戴云杰是他的大学室友 ， 虽然未退学 ， 但一直同他合作 。 这也就意味着两人没有太多 " 在其他公司工作 " 的经历——他们未曾长时间做过员工 ， 甚至未被别人真正领导 ， 也就没有真正体会过员工的心态 。 这可能是个优势 ， 但也可能带来盲区 。
有时候 ， 我会感觉心动正在进行一场相对激烈的变化 。 但如果你在心动里 ， 大概只会感受到安静 。 这儿一切都很安静 ， 办公室里温度适宜 ， 电梯间里有免费的饮料和小零食 。 人们平静地走来走去 ， 把外衣搭在椅背上 ， 拿着笔记本电脑去会议室开会 ， 就像所有的大公司那样 。


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