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红杉汇|饶微谈新产业生物25年：如果一定要摔跤，那就迎头面对｜红杉原创特写( 三 )


红杉汇|饶微谈新产业生物25年：如果一定要摔跤，那就迎头面对｜红杉原创特写
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全球测试速度最快的全自动化学发光免疫分析仪Maglumi X8在这之后 ， 我们通过这项全新的技术 ， 用了10年的时间逐步将放射免疫检测从市场上全部退换掉 ， 今天在这个领域已经见不到放免 ， 甚至全世界基本都没有了 。 不过 ， 我们也应当看到 ， 国外企业在发光免疫检测这一领域依然在国内占比高达80% ， 海外市场可能更高 ， 在95%以上 。 但现在国产替代的步伐已经在明显加快 ， 尤其新冠给这一领域带来了很好的契机 。 未来还是有巨大的成长空间 ， 机遇现在已经摆在这里了 ， 能不能抓住 ， 要看每一家公司自己 。 而新产业生物经过25年努力 ， 已经准备好了 。 “面壁十年 ， 只是不想让老百姓花太多冤枉钱”
Q：支撑公司走过漫长蛰伏期的是什么？
饶微：外界总是会存在很多浮躁的声音 ， 但在这样的大环境里 ， 我们团队还是做到了“面壁十年” ， 沉下心来做关键技术研发 。 这份坚持 ， 一方面是由于和国外团队交易受阻的经历 ， 激发了我们不服输的性格 。 另一方面 ， 当时中国免疫检测市场上 ， 除了极少数放免产品外 ， 几乎99%都被进口发光免疫产品占领 。 因为全世界掌握该技术的四家公司都是外国企业 ， 他们在国内做得太舒服了 ， 几乎没有对手 ， 但对患者来说 ， 检测的价格却变得太高了 。 我印象中 ， 当时做一项测试就要八十到几百元不等 ， 具体要按照项目来划分 。 但那是在1997年 ， 老百姓的工资水平还比较低 ， 有的人很可能整整一个月的工资也只够做一项测试 。 这件事一直激励着我们团队 ， 成为我们这奋斗二十多年的一个信念 ， 那就是让中国老百姓看病做检测少花钱 。 所以回头来看 ， 支撑我们奋斗25年的原因很朴实 ， 没什么“高大上” ， 第一就是我们不服气 ， 我们认为只要努力我们一定能研发出来 ， 甚至会超过对手；第二是中国老百姓在看病这方面花了太多冤枉钱 ， 我们想要改变这个局面；第三 ， 我们团队对这个细分领域技术研发确实很感兴趣 ， 没有兴趣的话再强的信念也坚持不下来 。Q：过程中 ， 企业经历过怎样的至暗时刻？又是如何平稳渡过的？
饶微：至暗时刻就是2009年 ， 当时我们整个团队就是背水一战 ， 没有退路 。 如果第一台全自动发光免疫分析仪研发不成功 ， 那这个平台可以说就失去了存在的价值 ， 有点类似于任正非当年开发交换机 ， 他倾其所有也要换得交换机成功开发 。有种“置之死地而后生”的意味 。 因为当时 ， 我们的试剂已经研发成功 ， 但却没有配套的仪器 ， 就像子弹造出来了却没有枪 ， 这意味着产品没办法在市场上进行交易 。 发光免疫分析跟生化不同 ， 它是封闭系统 ， 生化试剂出来了造不了仪器没有关系 ， 专门卖生化试剂也可以行得通 ， 但发光免疫绝对是封闭的 。
红杉汇|饶微谈新产业生物25年：如果一定要摔跤，那就迎头面对｜红杉原创特写
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新产业生物参加2019年巴塞罗那Euromedlab展会
现在回头来看 ， 我们当时只有一个理念 ， 尽快把中国第一个全自动发光免疫分析封闭系统完善 ， 推向市场 。 所以2009年对于我们整个团队就是背水一战 ， 只许成功不许失败 ， 但我们还是非常幸运的 ， 经过一年多的时间就成功推出了仪器 。 我们第一批做了两台机器 ， 第一台实验室还在调试就拿出来 ， 客户等不及了 。 另外还有一台在我们的实验室 ， 那一台机器是00001号 ， 全世界的第一台 。 “让核心骨干和企业一条心”
Q：新产业生物每次定的目标不仅对企业而言 ， 可能对行业而言都很超前 ， 但最终却都真的实现了 。 这其中 ， 您沉淀了怎样的管理哲学？
饶微：从企业的角度来看 ， 新产业生物之所以发展一直很稳健 ， 一个重要原因就是我们的头脑非常清晰 。 我们一直认为能力要与期望达成的目标相匹配 ， 不能做狂人 ， 也不能纯粹做梦 ， 而是要立足现实 ， 让目标能够得着 ， 可以通过努力实现 ， 而不是虚无缥缈的空中楼阁 。 另外 ， 作为企业领导者 ， 第一要目标明确 ， 只要确信目标正确 ， 中途再大困难都不能随意更换 ， 而应该在碰到困难时依靠团队的力量 ， 带领大家一起克服困难 。 在公司发展碰到困难时 ， 如果“船长”定力不足 ， 首先怀疑是不是目标错了而中途改变方向 ， 这会带来军心不稳 ， 致使宝贵的人才流失 。 第二就是要善待公司骨干 。 公司在发展过程中 ， 最宝贵的不是发明专利 ， 而是骨干 。 我们常看到 ， 有些企业出现大量的骨干流失 ， 人员像走马灯似地更换 ， 但是新产业的核心骨干几乎一个都没有流失 ， 甚至其他企业想挖都挖不走 。 我分享一个例子来解释原因 。 我们从2012年开始做股权激励 ， 我记得当时大部分公司都采用持股公司平台来操作 ， 便于管理与控制 。 但我们没有采用这个做法 ， 而是直接让员工成为自然人股东 。 许多人不理解 ， 打电话提醒我说 ， 如果员工辞职会很难控制 。 这是很现实的问题 。 但我反驳对方 ， 第一 ， 我们不能保证没有一个骨干辞职 ， 但我们有自信这一定是少数 。 第二 ， 我们做股权激励 ， 就是要让为公司发展做出贡献的骨干 ， 真正分享到公司的成果 。 两种方案比较来看 ， 持股平台可能会让员工多付20%以上的税 ， 这有违我们的初衷 。 第三 ， 如果一个员工真的想离开 ， 我们为什么还要控制他？事实证明我们的策略很成功 ， 2012年参与持股的骨干 ， 我记得当时150人左右 ， 一个都没有离开 。 当时 ， 我公开告诉员工 ， 我们为什么不选择持股平台 。 员工也很聪明 ， 他们能理解你做这个决定的原因 ， 会反过来感激公司 ， 发自内心的和企业一起前进 。 如果这些骨干大部分都不跟公司一条心 ， 企业也发展不起来；企业能发展起来 ， 证明90%以上的骨干跟公司是一条心 。 Q :回看新产业25年的发展 ， 您有什么建议给到其他创业者?


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