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EGONetworks 五步完成管理者进阶升级，全方位跃迁战略规划( 二 )


而价值观其实是一条红线 ， 如果一个人价值观出问题 ， 就要毫不留情把其剔除 。
建文化的时候要求真、开放、透明 。 听真话 ， 不要做“孙子” 。 如果没有一个开放透明的氛围 ， 员工不敢挑战权威 ， 往往会哄着领导 ， 我们作为技术领导者 ， 不希望被哄而是想看到真相 。
举我自己团队的例子 ， 我们有个技术体系框架叫TheBluebook ， 蓝皮书 ， 里面会有所有代码的规范、技术架构规范 ， 其中有一段我当时仓促写下的代码 ， 被当作新员工培训时的反例 。 每次有新人进来 ， 都会知道这段糟糕的代码是我们CTO写的 。
这件事我觉得很好 ， 对于每一个管理者来讲 ， 要求的就是公开和透明 ， 一件事做得好不好 ， 哪怕是CTO做的 ， 也可以亮出来让所有人知道 ， 这能够在员工中建立起透明的文化氛围 。
建文化还能够拓展个人的人格 ， 每一个人有自己的特性 ， 你是什么样的人 ， 你的团队就会是什么样的团队 。 要找到自己的优势和不足 ， 把人格魅力凸显出来 。
具体而言 ， 要把自己的优点和自己的人格扩展出来 ， 让其成为团队的一个抓手 。 想做一个好的技术管理者 ， 先做一个好的人 ， 把人格通过建文化的方式传播出去 ， 进而转化为团队的文化 。
定战略：认识自己 ， 做对的事情
文化建立起来之后 ， 接下来要做的是定战略 。
定战略第一件事是要回归到认识自己上面 ， 管理者要放开心态 ， 接受那些听上去不良的声音 ， 甚至是一些刺耳的意见 。
大部分高阶管理者最难迈的坎 ， 就在于听不进去建议 ， 过早地形成了自己的逻辑闭环 。
EGONetworks 五步完成管理者进阶升级，全方位跃迁战略规划
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稻盛和夫说过“企业家不能过分相信自己的才能” ， 过于相信自己的才能 ， 往往只能获得一时的成功 ， 事业很难获得持续的长进 。
作为高阶管理者 ， 必须要有包容和开放的心态 ， 能容下别人不能容之人 ， 能容下别人不能容之事 ， 否则自己会成为公司发展的瓶颈 。
定战略的时候也是 ， 通过开放的文化 ， 能够听到属下各种各样不同声音 ， 用这些声音激起企业的变革 。
第二件事情 ， 就是做对的事情 ， 而不是把事情做对 。
作为高阶管理者 ， 把事情做对一点意义都没有 ， 而是要找到那些对的事情去做 。
CEO和CTO一般都会有各种各样的矛盾 ， 因为CTO要负责落地 ， CEO负责战略往前看 ， 对CTO来说有许多具体的挑战 。
当CTO看到资源有限 ， 公司的压力增大 ， 作为负责落地的高阶管理者 ， 怎么去做出决策 ， 怎么选择做对的事情 ， 远比把事情做对更加重要 。
这也是技术一把手和中层管理者最大的差距就在这里 ， 中层的执行力通常很好 ， 但往上提的时候 ， 面临大多数的问题 ， 往往在于哪些事情是对的 ， 起步晚了能不能做 ， 为什么合伙人相信你能把这个事情做起来 ， 等等 。
EGONetworks 五步完成管理者进阶升级，全方位跃迁战略规划
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定战略的第三个方面是敢于做不完美的决定 。
克制“既要也要还要” ， 什么事都听老板的就会变成一个“孙子” ， 必须要跟老板讲明白 ， 无论是ToC、ToB ， 面对的不是千百万用户 ， 而是聚焦到面前的这一个客户想干吗 ， 他的场景是怎样的 ， 怎么去解决这个问题等等 。 这些都是在定战略的时候做的 ， 没有完美的决定 ， 而且做了不完美的决定 ， 最后还要有一个觉悟 ， 出现问题了也是CTO来背锅 。
最后一个是专注 ， 定战略的时候一般要问四个问题 ， 产品是给谁用的？他为什么用你这个产品？凭什么你的团队能满足他的需求？怎么赚钱？
CEO往往做很多事情 ， 但是一鸟在手 ， 胜过两鸟在林 ， 看上去每个事情都该做 ， 其实不如把一个事做好 。 CTO还要去劝服CEO和财务 ， 不要用确定性的方法来管理不确定性的任务 。


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