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光固化“隐形冠军”盯上半导体生意 久日新材有备而来( 四 )


“久日新材拥有很强的化学优势和原材料优势 ， 是目前国内最有优势做光敏剂的企业！
所以 ， 我们做光敏剂和光刻胶绝对不是赶时髦 ， 是必须要做的 。 而且要做就要做到最好 ， 要做就要做到最强 。 ”
值得注意的是 ， 半导体产业链需要进行较长时间的产品中试验证 ， 投资大且回报周期长 。 久日新材的这场投资能否很快见到效益 ， 成为投资者关注的问题 。
对此 ， 赵国锋表示 ， 光刻胶生产是很难 ， 盈利也比较漫长 ， 但久日新材要做的是原材料光敏剂 ， 利润空间大 。 而且刚收购的大晶新材的厂房、生产基地、专业技术人才都已经准备好 ， 可以快速运转起来 ， 大大节省建设周期 ， 会迅速看到效益 。
“
计划明年6月份准备投产 ， 预计两年内就可以达到量产 ， 量产后会达到4亿至5亿元的年产值 ， 一旦实现了原材料的国产化和量产 ， 利润想象空间很大 。
”
赵国锋说 。
同时 ， 赵国锋表示 ， 收购大晶新材仅是投资新产业的第一步 ， 很快会有下一步的运作 。 梳理大晶新材的公司架构、引入战略投资者进行增资、核心技术人员持股激励等 ， 都在筹划范围内 。
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小巨头的大战略：
做细分行业“富士康” ， 国际化势在必行
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掌舵者的战略眼光和管理能力决定了企业能走多远 。 作为典型的学者创业、理工科出身董事长 ， 和很多
科
技企业老板
一样 ， 赵国锋面临着不少管理难题 。
“我没有系统性地学习过管理 ， 也没有仔细研读过管理学专著 ， 更没有报过专业的管理培训班 。 我觉得每个企业的发展历程和成长路径都不同 ， 因而管理方法迥异 。 别人好的东西当然可以借鉴思考 ， 但每个企业都有自己核心的内容 。 ”赵国锋说 。
在分享自己的管理方法论时 ， 他给出了简单质朴的八个字：
“管得合理、合理去管”
。 管理没有固定的套路 ， 很多管理方法需要自己慢慢琢磨 。 如果管理方法都可以照搬照用的话 ， 每个企业都会成功 。 在久日新材的发展历程中 ， 管理层面的探索是一个循序渐进的过程 。 每当发展到新的阶段 ， 就会补齐短板 ， 重新思考新的管理方法和模式 。
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赵国锋做事讲规划 。 从2007年锚定光引发剂赛道之时 ， 赵国锋就为久日新材制定“5+1”规划——作出五年规划后沉淀思考一年 ， 再次制定下一个五年规划 。 如今 ， 久日新材已经走过了 ， 【2014年-2018年】的两个五年规划 ， 达到了既定目标 。 而在上市之后 ， 想法和做法自然就不一样了 。 赵国锋带领团队进行头脑风暴 ， 对2020年开始的第三个五年规划【2020年-2024年】进行了新的梳理和调整 。
“一个企业 ， 千万不能说走哪打哪 ， 一定要有一个长远的规划 ， 对自己的核心竞争力有长久的培育 。 不是今天突然想起来什么就做什么 ， 也不是我今天想收购谁就立即收购谁 ， 不论是多年前的光引发剂产业发展 ， 还是未来的半导体产业的发展 ， 任何大决定的前提都是做了长时间酝酿 ， 每一个决策都源于反复思考和时机成熟 。 ”赵国锋表示 。
对于目前的战略定位 ， 赵国锋透露 ，
久日新材将“以光固化产业为核心 ， 以半导体光刻胶相关产业为重点”
。
光固化产业依然是久日新材发展核心 ， 通过努力和资本运作将光引发剂及市场份额能进一步提升 ， 力争达到60％左右 。 另外 ， 没有一个公司能够依靠单一产业“包打天下” ， 所以 ， 久日新材也必须拓展新领域 ， 公司选择了一个新的重点产业：围绕半导体光刻胶原材料展开探索 ， 进行系统研究、开发与生产 。
赵国锋强调 ， 不论怎么规划 ， 久日新材都不会偏离化学新材料这一核心 。
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2020年 ， 公司第四个生产基地内蒙古久日开工建设
久日新材主要从事化工生产 ， 环保政策和很多内外不确定因素会给公司带来一定风险和不确定性 。 久日新材通过规划多个生产基地彻底化解这一风险 。 “我们是做原材料生产的 ， 保障货源稳定是第一位的 。 目前我们发展了多个生产基地 ， 从而保障产品生产和供应的稳定性 ， 能够第一时间满足客户的需求 ， 长久积累口碑效应 。 ”


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