电子商务|Shopify：与亚马逊竞争，靠的是看似简单的故事（上）( 三 )
问题在于 ， Casper 和 Blue Apron太容易复制了 。 根据CNBC的数据 ， 截至去年夏天 ， 已有超过175家“盒装床垫”公司 。 当Amazon为“预制食品套装”申请专利时 ， Blue Apron的股价在一天之内暴跌了11％ 。
竞争加剧导致客户获取成本更高了 。 Casper和Blue Apron资金雄厚且渴望增长 ， 所以开始采用花钱和让利来获取客户 。 我知道很多人吃了几个月的“免费午餐” ， 办法就是注册套餐公司 ， 免费试吃 ， 然后注销再试下一家 。 Scott Galloway指出 ， 如果Casper给你免费寄一张装了300美元现金的床垫的话 ， 经济效益会更好 。 
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赔本赚吆喝
当然 ， 这是典型的G教授风格 ， 这种算法太夸张 ， 是不对的——761美元的销售成本加上300美元的现金意味着每张床垫要亏损1061美元 ， 而Casper在IPO时的亏损只有349美元——但这种说法是成立的 。 缺乏差异化的产品 ， 由于资本结构的增长要求 ， 以及面对Shopify 武装起来的竞争对手的冲击 ， Casper和Blue Apron别无选择 ， 只能动用自己的战争基金来获取客户 。
剃须刀行业是证明这条规则的例外 。
剃刀确实是唯一具有多个有意义的退出机制的电子商务类别 。 首先是联合利华以10亿美元收购了Dollar Shave Club 。 然后宝洁以未公开的价格收购了女性美容公司Billie 。 当Edgewell 以13.7亿美元的价格收购Harry’s时 ， 后者几乎实现了这三个公司当中最大的退出 。 FTC以反托拉斯为由反对该交易的事实（如果有的话）证明了Harry的成功 。
剃须刀是证明这条规则的例外是有原因的：全世界高质量的剃须刀制造商用手指就能数得过来——宝洁（P＆G）掌握了一个 ，Edgewell拿到了一个 ，Harry’s握有Feintechnik， 此外还有两三个 。 而已 。 由于供应有限且难以获得 ， 剃须刀的先行者具有巨大的优势 。 独特的价值链带来独特的产出 。 在《新消费者》中 ，Dan Frommer画出了这种包括所有十亿美元级DTC退出的图表 。 
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Dollar Shave Club的成功退出
不知何故 ， 尽管发生了大规模的长期转变 ， 而且对不断上涨的电子商务渗透率有大量的鼓噪 ， 但DTC产品本身只制造出一个十亿美元级的结果：Dollar Shave Club（如果算上Harry’s的话 ， 那就算两个） 。 这两个看似矛盾的想法怎么调和？让我们再回到所有叛乱分子被同样武装起来的时候会发生什么 ， 当然 ， 还有迈克尔·波特 。
问问波特
早在1980年代的时候 ， 哈佛商学院一位叫做迈克尔·波特的教授就写过两本基本的战略教科书 。 在1980年出版的《竞争策略》（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors）一书中 ， 他引入了波特五力模型 。 在1985年的后续著作《竞争优势》（Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance）中 ， 他引入了价值链的概念 。 这两个在今天的重要性一点都不亚于当年 。
波特五力模型通过观察五种力量来描述行业的竞争动态：这五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力 。 用一句过分简单的话来概括：这五种力量越弱 ， 你的竞争能力就越强 。
波特对价值链的洞察是：
“竞争优势不能够把公司当作一个整体来理解 。 竞争优势源于公司在设计、生产、营销、分销以及产品支持等相互分离的活动 。 ”
通过将公司的价值链分解为相互分离的组成部分 ， 让你可以去思考整个企业是怎么组合在一起的——公司应该建造什么东西 ， 应该买什么东西 ， 应该做什么样的差异化 ， 在什么地方可以利用模块化或商品化的输入 ， 以及每个组成部分之间应该如何相互连接？把组合搞对意味着可持续的利润 。
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