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海底捞|海底捞会向着张勇预言的两种死法迈进吗？( 二 )


再次 ， 扩张与行业的期许有关 。 火锅相较于其它中餐 ， 更容易标准化 ， 更有机会规模化 ， 所以市场对海底捞成为“中国麦当劳”给予了厚望 。 麦当劳全球有3万家店铺 ， 而海底捞门店数尚未达到1000家 ， 相比之下 ， 海底捞还只是幼儿园阶段 ， 需要快快长大 。 而且国内海底捞的模仿者众多 ， 快速占领市场也可以有效制衡“盗版”店铺 。
但中餐体系复杂 ， 火锅只是其中一个小的分支 。 海底捞很难依靠火锅这个品类 ， 制造出麦当劳在快餐领域的大一统局面 。 为了突破门店的限制 ， 海底捞将自己的供应链和管理能力对B端输出 ， 意图打造出餐饮业的一艘航空母舰 。 张勇将海底捞的后端业务独立分拆 ， 让它们在各自的领域自由生长 。 而它们的壮大也会给海底捞带来更广阔的视野 。
比如曾经为海底捞负责加工类食材和相关仓储运输的蜀海集团 ， 除了给海底捞 ， 还给711、全时、俏江南、青年餐厅等品牌 ， 提供整体供应链全托管运营服务 。 负责火锅锅底和加工产品的颐海国际（1579HK）2016年上市 ， 并成为市值仅次于海天的第二大调味品企业 。
此外 ， 还有负责羊肉采购的扎鲁特旗海底捞、负责开店装修的蜀韵东方、负责人力资源的微海咨询、提供财务咨询服务的海晟通、提供餐饮软件系统的红火台网络科技、负责火锅外送的海鸿达以及负责游戏开发的海海科技（打发等位时间） 。 他们的壮大和完善 ， 也在成就着更大更强的海底捞 。
在将自己的供应链和管理能力对B端输出的同时 ， 海底捞还入局快餐赛道 ， “十八汆”、“捞派有面儿”相继露面 ， 向中国麦当劳的梦想迈进 。
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扩张后遗症？
海底捞在内外双驱动下 ， 高速发展 ， 但一些细节问题也不可避免地涌现 。 而在餐饮行业 ， 没有过人的细致功夫 ， 是不可能打造世界级品牌的 。 比如创立于1940年的麦当劳 ， 80年间已经形成了一套非常标准化的产品和服务 。 麦当劳规定：工作人员必须每小时至少彻底洗一次手、杀一次菌 ， 洗手也有严格的步骤 。 烹饪的方式 ， 食物的温度 ， 食材的精准配比 ， 餐厅的每一处小细节 ， 麦当劳都有精准的规定 。 正是靠着这套细致入微的标准化服务 ， 麦当劳才能以工业化的生产方式 ， 对过去作坊式的餐饮行业进行革命 。
正如麦当劳创始人雷·克罗克所说：“连锁店只有标准统一 ， 而且持之以恒地坚持每一个细节都按标准化要求执行 ， 才能保证成功 。 ”麦当劳总裁弗雷德·特纳说：“我们的成功说明 ， 我们竞争者的管理层对基层的介入未能持续下去 ， 他们缺乏的是对细节的深层关注 。 ”
海底捞对细节也并非不关注 ， 只是海底捞和麦当劳的管理方式 ， 是一个不同的故事 。 张勇早前曾经说过：“一个企业要发展 ， 还是软实力的问题 。 软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等 ， 只有把这些体系建立起来 ， 海底捞才能成为一个真正的品牌 。 但这些体系都很差的时候 ， 你拿一大堆钱去开店 ， 这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是扩张的时候 ， 而是应该静下心来打造基础体系 。 这是我这么多年一直坚持的观点 。 ”
毋庸置疑 ， 张勇打造出了独特的海底捞的基础体系 。 海底捞的管理智慧和企业宗教 ， 在《海底捞你学不会》这本书里有过很详细的描述 。 通过亲情化的情感管理和师徒制的激励 ， 海底捞建立起了一个以家文化为核心的有温度的企业文化 。 由于它与中国传统的伦理思想非常贴合 ， 表现出了很强的生命力 。
但随着海底捞规模的扩大 ， 曾经的法宝正在变得不适用 ， 甚至变成了拖累 。 首先 ， 店越开越多、越开越快 ， 新员工不再是家乡人了 ， 人员流动又快 ， “家文化”的灵魂就很难传导给每个人 。 文化制约弱下来 ， 制度制约又没跟上 ， 就会导致细节问题涌现 。 海底捞曾经树立品牌依靠的就是超乎预期的细节管理 ， 而这些问题必然侵蚀品牌形象 。


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