绩效俱乐部|运作出现僵化，怎样做才能扭转自己局面？1全面预算管理的介绍2全面绩效管理的介绍3课程结论，企业发育能力不足( 二 )
在全面预算管理过程中 ， 有相当多的公司在业绩评价环节上出现问题 。 其主要原因有：
1）考核奖惩制度不合理；2）责任主体过多地强调客观因素和外部因素对业务活动绩效的负面影响 ， 故意回避主观方面和因自身管理方面的原因；3）考核后没有配套的奖惩措施 ， 缺乏应有的激励惩罚机制 ， 考核工作流于形式 。
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（四）如何做好全面预算管理？
全面预算管理由三部分组成：责任预算、业务预算、资金与财务预算 。
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1、遵循3原则 ， 4基础
单位编制的经营预算和财务预算 ， 是指导未来经营活动和财务工作的大纲 。 应遵循以下原则和基础进行：
三个原则：
充分做好预测 ， 广泛占有资料 。 健全组织机构 ， 完善各项规章制度 。 预算指标既要有先进性 ， 又要留有余地 。四个基础：
预算期的目标利润 。 预算期的销售总额 。 工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额 。 物资的储备水平和控制 。2、推行参与型预算 ， 实施以销售预算为起点的预算模式
参与型预算是一种新型的行为观预算模式 ， 它强调公司在执行全面预算工作中尊重人性 ， 注意发挥员工的主观能动性 ， 鼓励员工参与预算工作 ， 塑造“这是我们的预算”的氛围 。
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在参与型预算编制模式下 ， 首先要提出关键性指标 ， 如销售量、售价、生产成本、目标利润等 ， 但不必确定具体数值；
将这些指标交给各个职能部门充分讨论 ， 直至形成一致意见；
然后据此确定总量指标并初步分解到各职能部门；各职能部门根据分解的全面预算指标分别制定本部门预算 ， 并交由预算委员会审核、汇总；
预算委员会据以编制全面预算 ， 并分发给各职能部门执行 。
参与性预算充分考虑各职能部门管理人员的心理及行为因素 ， 尊重责任主体的合理化建议 ， 始终遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总 ， 高层决策”的预算编制程序实践证明 ， 这样才不会给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉 。
3、联合确定基数法 ， 兼顾刚性原则与弹性原则
采用联合确定基数法解决预算松弛问题 。 强调全面预算刚性原则 。4、纳入全面绩效评价
支持公司战略导向 。 着眼综合评价 。 业绩评价指标体系与奖惩挂钩时要采用灵活的方式 。 对不同层次的管理者实施不同的考核重点 。 2全面绩效管理的介绍（一）全面绩效管理概念与特征
全面绩效管理：公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理 。
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既要考察因循“岗位—部门—组织”的绩效垂直路径 ， 也要兼顾流程绩效的水平路径 。
强调经营与管理的平衡 ， 对部门主要是经营性考核 ， 对岗位主要是管理性考核 。
全面绩效管理体系蕴含着企业最根本的管理思想（哲学） ， 兼顾企业的管理立场和员工个人立场 。
全面绩效管理的特征：1个系统3个强调
全面绩效管理是一个完整的系统 。 将企业的战略、岗位职责、管理方式和手段集合起来 。 强调组织与员工全员参与 ， 强调员工胜任素质能力的自我管理 。 强调组织团队贡献 。 强调绩效结果：组织目标实现与个人能力提升 。（二）全面绩效管理的价值作用
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绩效管理保证组织战略目标的实现 。 绩效管理促进管理流程和业务流程优化 。 绩效管理促进组织和个人能力的提升 。（三）绩效管理的失败原因
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