刘润对谈吴军：给腾讯和所有上进企业的4点建议
吴军老师是我特别敬佩的老师 。
同时 ， 他还是教育专家 ， 古典音乐迷 ， 酷爱逛博物馆 ， 见过90%以上世界名画的真迹 ， 他是优秀的红酒鉴赏家 ， 他精通历史、艺术、哲学、摄影、投资、商业……把他在任何一个领域成就单拿出来 ， 都让普通人望尘莫及 。
他在采访中曾谈到“腾讯没有toB基因” ， 一时间变成了全民热点 ， 引起了很大的争议 。
我自己是一个战略顾问 ， 也在帮很多传统企业做转型 。 “企业的基因”一直是我非常重要的研究领域 。
所以 ， 这一次我专门联系到吴军老师 ， 想要跟他聊一聊 ， 说腾讯没有toB基因的时候 ， 到底是在说什么？这背后有什么样的逻辑？
我把访谈的内容整理出来 ， 再次分享给你 。
本文首发于2019年 。
1、toB和toC到底有什么区别?
2、它们之间的区别 ， 是基因层面的 ， 还是能力层面的？
吴军老师说 ， toB和toC ， 它们的区别在于基因层面 。
听到这里 ， 我特别感兴趣 ， 我问吴军老师 ， 你是怎么定义“基因”的呢？到底什么是“基因”？
吴军老师说 ， 基因这个词儿用在企业界其实更晚一些 ， 它最早是有完整理论的 ， 翻译过来叫做“创始人的作用” ， 这个理论在1942年左右就被提出来了 。
它指的是 ， 任何一个组织在形成过程中 ， 都会受到早期创始人意识形态的影响 ， 而且这个影响持续的时间还很长 。
比如 ， 美国建国距今已经200多年了 ， 今天你去到波士顿地区 ， 还是能够感受到当时来自于英国清教徒移民的文化 ， 这几乎很难被其他文化所融合和改变 。
公司的发展其实也同样 ， 很大程度上是受到创始人意识形态所限制的 。
比如 ， 一家公司一开始的核心成员有十几个人 ， 他们的价值观和做事方法是相同的 ， 那么慢慢吸引进来的人 ， 他们的价值观和做事方法也都类似 ， 也许有一些人不认同这样的价值观和做事方法 ， 但经过几轮迭代 ， 他们也会主动或者被动地被筛选出去了 。
慢慢地 ， 这样的价值观和做事方法就会被强化和固化 ， 也就形成了这家公司独特的基因 。
基因不是表面上所做的业务 ， 而是内在的价值观和做事逻辑 。
比如 ， IBM一开始做制表机 ， 后来做计算机 ， 再后来干脆直接卖服务 ， 虽然表面上 ， 他的业务变了 ， 但这其实都是在同一个toB的基因之下 ， 生长出来的不同能力 。
他从一开始 ， 就是做toB（面对企业）的 ， 他强调销售和服务 。 toB是IBM骨子里的基因 。
再比如 ， 微软一开始做PC ， 后来又做云计算 ， 它的基因变了吗？
其实没有 。 微软也一样 ， 直到今天 ， 他在世界各地（除了中国 ， 中国是个特例） ， 做的都是toB的业务 。
他的Windows、office等系统 ， 是面向企业用户的 ， 在美国 ， 他会数你的企业有多少张办公桌 ， 一张办公桌收2到400美元 ， 按桌收费 。
因为要满足各种公司、上上下下的所有需求 ， 所以他的Windows、office等系统 ， 功能非常强大 。
而苹果公司 ， 一开始就做的是toC ， 他面向个人用户 。 因此他功能并不一定最多 ， 但他更关注颜值 ， 更关注体验 。
微软和苹果之间基因的区别 ， 其实从创始人盖茨和乔布斯本人身上就能够看出一二 。
盖茨从一开始 ， 就想通过微机挑战IBM这个权威 ， 他面向的是企业用户 。 而乔布斯 ， 他一直强调艺术和技术的结合 ， 他面向的是个人用户 。
公司的长期发展 ， 会持续受到早期创始人意识形态的影响 。 这就是企业的“基因论” 。
“基因论”并不是宿命论 。
我们研究企业的基因 ， 不是为了解释死 ， 而是为了寻求生；不是为了用来安慰为何失败 ， 而是研究如何再次成功 。
克里斯坦森写过一本书 ， 叫《创新者的解答》 ， 他在书中说 ， 所谓“基因” ， 拆解开来 ， 有三个东西：价值观、流程、资源 。
什么是“价值观”？
价值观 ， 就是你心中的那个坚信：什么都会错 ， 这肯定不会错 。
传统金融觉得：什么科技金融 ， 你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下 ， 干了一些非法的勾当而已 。 你懂什么风险管理 ， 你懂什么信用管理？
这就是价值观 。
那科技金融呢？他们觉得：你们这些银行 ， 老朽、腐败、低效率 ， 你那叫什么风险管理？你只不过把200万的房子拿过来抵押 ， 借给人家100万 ， 你有什么风险？你试着在没有抵押的情况下 ， 也能把钱借给人家 ， 再收回来 。 这 ， 才叫风险管理 。
这也是价值观 。
你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题 ， 因为讨论这个问题 ， 是要打起来的 。
价值观最大的特性之一 ， 是很难被改变 。 而且 ， 成功次数越多、时间越长 ， 越难被改变 。
“把产品做好 ， 就可以不看人脸色” ， 这是很多toC互联网公司工程师导向的价值观 。
但这一定“对”吗？或者说 ， 放之四海而皆准吗？
在很多toB的公司 ， 是销售导向的价值观：客户就是你的亲爹亲妈 ， 对也要伺候 ， 不对也要伺候 。
你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题 ， 因为讨论这个问题 ， 是要打起来的 。
然后 ， 是“流程” 。
真正的转型部门 ， 与成熟流程通常是格格不入的 ， 一生下来 ， 就会受到暴击 。
比如 ， 集团财务部会问转型部门：你明年预算是多少？
转型部门负责人说：哎呀 ， 明天怎么做 ， 我都不知道呢；明年怎么做 ， 我哪儿知道啊？明年的钱 ， 我花到哪里是哪里 ， 您看行不行啊？
集团财务部估计一巴掌就拍过去了：你怎么不上天呢？我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算 ， 你不告诉我你明年打算花多少钱 ， 我怎么给你留呢？
可是你想一想 ， 当年创业的时候 ， 你懂什么叫预算吗？
创业时 ， 估计你完全不懂什么叫预算 。 你不知道要花多少钱 ， 也不知道怎么花 。 不停尝试 。
直到成熟后 ， 才开始建立预算制度 。 那你为什么要用预算制度 ， 管理转型呢？
因为你在成熟期待久了 ， 就再也受不了“不可预测” 。
最后 ， 是“资源” 。
一个人把A这件事干得非常好 ， 当了副总裁 。 但是 ， 现在公司转型了 ， 更需要干好B这件事的能力 。
一开始所有人欢欣鼓舞 ， 转着转着 ， A突然意识到：啊？原来转型成功 ， 就是以干掉我为代价的啊？
他会立刻从转型的推动力 ， 变成转型的阻力 。
企业 ， 是由个人叠加而成 ， 但又不同于个人 。 每一个组织里的人相互作用时间久了 ， 都会慢慢显现出区别于个人的、独特的群体属性 ， 甚至生命特征 。
这种体现为稳定的价值观、流程和资源的生命特征 ， 就是企业的基因 。
基因一旦形成 ， 就很难改变 。 但也并不是不能改 ， 只是其难度 ， 远远大于拔牙、减肥 ， 或者练出八块腹肌 。
为什么吴军老师说 ， toB和toC的差异 ， 是在于基因层面 ， 而不是能力层面呢？
想要理解这个问题 ， 我们要先理解 ， 基因层面和能力层面之间的差别 ， 到底是什么？
先天具备的 ， 叫基因；后天习得的 ， 叫能力 。
我举个简单的例子 。
你会长出双手 ， 是因为你有手的基因；而你会用手来写字、搬砖、锄地 ， 这是后天所习得的能力 。
但这些能力成立的前提是 ， 你得首先有手的基因 ， 如果你没有 ， 那你想学会写字、搬砖和锄地 ， 就会非常非常困难 。
达尔文说 ， 物竞天择 ， 适者生存 ， 这讲的就是基因层面 。
而我们经常说的 ， 用进废退 ， 这讲的就是能力层面 。
如果你想要获得的新能力 ， 在能力层面 ， 那你只要通过学习就可以了 。
比如 ， 你已经拥有了手的基因 ， 这个时候你想学会打字 ， 你只需要学习一下就好了 。
但是 ， 如果你想要获得的新能力 ， 在基因层面 ， 那么就必须通过进化 ， 也就是基因的变异 。
这个道理 ， 对应到企业中也一样 。
在我们讨论企业转型问题的时候 ， 我们首先要区分 ， 企业想要获得的新能力 ， 是在基因层面还是能力层面 。
不同的层面 ， 对应的方法论是完全不同的 。
基因层面 ， 对应的方法论是转型 ， 而能力层面 ， 对应的方法论是升级 。
吴军老师为什么会认为 ， toB和toC的差异 ， 在于基因层面 ， 而不是能力层面呢？
吴军老师说 ， 因为这涉及到了价值观 。
在一些toC的公司 ， 产品经理是一等公民 。 在他们的价值观里 ， 只要产品做得好 ， 其他都不那么重要 。
因此销售和服务人员就显得非常弱势 。 做贴身服务的人 ， 可能不但不会获得奖励 ， 反而会被别人看不起 。
但是 ， 在toB的业务里 ， 贴身服务极其重要 。
这个时候你想要转型做toB ， “产品至上”的价值观和文化不但不会帮助你 ， 反而会成为非常大的阻力 。
当价值观和文化开始成为你的阻力的时候 ， 你就要知道 ， 这是基因的问题 。
吴军老师举了一个很好的例子 。
美国有一家做早期癌症检测的公司Grail ， 它的测序量和计算量都排在世界前几 ， 当时google和亚马逊都想做它的云计算生意 。
这家公司的创始团队都是从google出来的 ， 但是他的云计算服务并没有选择google ， 而是选择了亚马逊 。
为什么？
因为企业的云计算业务 ， 服务非常重要 。
在google ， 如果你想要派20个全职工程师 ， 专门去为企业做支持服务 ， 几乎没有工程师愿意去 。
因为google的基因是toC的 ， google的工程师会觉得 ， 服务企业对我的职业发展没有任何好处 ， 你要是一定让我去服务企业 ， 那我就换项目 。
但是亚马逊不同 ， 它有着toB的基因 ， 所以他派出一个20个全职工程师团队专门做服务 ， 就非常容易 。
这种差别来自于基因层面 。
在转型之前 ， 你一定要先区分问题到底是来自基因层面 ， 还是能力层面 。
如果你不做区分 ， 你就会认为 ， 我只要努力就可以了 。
但是如果问题来自基因层面 ， 你越努力 ， 内部的阻力就会越大 ， 你就越无法转型 。
所以 ， 承认问题来自于基因层面 ， 这是第一步 。
承认问题来自于基因层面 ， 这并不意味着 ， 你就没有办法改变了 。
改变基因 ， 也是有相应办法的 ， 那就是转型 。
—5—
关于转型 ， 吴军老师提出了4个特别好的建议 。
1.不论哪种基因 ， 只要能把它发扬光大 ， 就足以做得非常成功 。
千万不要觉得 ， 我一定要拥有三种基因 ， 把三个方面都做到极致 ， 比如又想销售第一 ， 又想产品第一 ， 还想研发第一 ， 这你是做不到的 。
你不可能三条马路一个人走 。
任何一个基因 ， 都有他的优势 ， 只要在你边界内把一个做到极致 ， 就足以非常成功 。
你看今天市值世界前十的那些大公司 ， 大部分都是单一基因 。
一个 ， 就足够了 。
2.当你不得不转型 ， 也就是需要改变基因的时候 ， 你需要有很大包容性 。
当一个企业不得不转型的时候 ， 通常是他所在的行业开始下行了 。
在这种情况下 ， 你需要的转型策略 ， 通常不是你自己母体的转型 ， 而是需要“生儿育女” 。 在每次生儿育女的过程中 ， 基因就有机会发生突变 。
什么意思？
以海尔为例 。 海尔是一家年收入2000亿的商业帝国 ， 全球第一白色家电品牌 。
如果时代发展 ， 家电行业巨变 ， 大家不再需要冰箱和洗衣机 ， 1000亿收入就面临巨大风险 。 那个时候 ， 你到哪里去找1000亿收入来补呢？
如果我们找的是1个亿收入的商业机会 ， 可能满地都是 。 而能让一家公司获得1000亿收入的商业机会 ， 一个时代也没几个 。
所以 ， 海尔采取了“生儿育女”式的转型方法 ， 把机构分成平台、小微、创客三层 。
海尔是平台 ， 生下的2000多个儿女是小微 ， 员工是创客 。 给儿女们资源、资金的支持 ， 你们去发展吧 。 谁能从市场上拿到投资 ， 表示你们成年了 。
这2000多个小微 ， 可能生生死死 ， 最后活下来的 ， 就能延续海尔的辉煌 。
在“生儿育女”的转型当中 ， 你要注意的是 ， 需要给你的“儿女们”足够的自由 。
硅谷的成功 ， 来自于他对叛逆的宽容 ， 以及对失败的宽容 。
转型的时候也同样 ， 你得允许你的“儿女”做事方式跟你不一样 。 这样你才有可能转型成功 。
3.如果你在某个基因上真的有缺陷 ， 那你要懂得横向合作 。
比如你的服务就是做不好 ， 那你可以去和服务做得很好的企业 ， 比如IBM合作 。
IBM实际上不光在卖自己的服务 ， 它其实还在替很多企业做IT服务 ， 在服务方面 ， 它特别擅长 。
合作共赢 ， 这也是弥补自己基因缺陷的好办法 。
4.相比于国外 ， 中国IT行业的toB的历史实在太短 ， 所以还需要多学习 。
中国几家上市的toB软件公司 ， 包括东软、青山、用友 ， 金蝶等等 ， 它们的市值加起来才是adobe的一半 ， 而adobe都不能算是一个太大的软件公司 。
我们IT行业的toB的历史实在太短 ， 也没有形成很成熟的市场 。
相比之下 ， 国外的很多toB企业 ， 比如oracle、IBM、微软、adobe都做得比我们好很多 ， 我们需要向他们多学习 。
我们研究企业的基因 ， 不是为了解释死 ， 而是为了寻求生；不是为了用来安慰为何失败 ， 而是研究如何再次成功 。
吴军老师在之前的采访中说 ， 腾讯没有toB基因 ， 其实并不是说腾讯就做不好toB业务 。
腾讯当然可以做toB业务 ， 只不过他最大的阻力来自于现有的基因 。
想要真正做好toB业务 ， 就需要承认这是基因层面的问题 ， 然后在基因层面去做一些改变 ， 才有机会转型成功 。
理解了这些逻辑 ， 我想你就会明白 ， 吴军老师说腾讯没有toB的基因 ， 其实并不是表达对腾讯的不满 ， 而是在表达一种发自内心的关爱 。
祝福腾讯 。
【刘润对谈吴军：给腾讯和所有上进企业的4点建议】前20年 ， 腾讯在toC领域 ， 非常成功；希望后20年 ， 腾讯能够继续在toB领域 ， 再创辉煌 。
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