二战期间 ， 流传一种堪称妙绝的作战模式 。 英国陆军元帅蒙哥马利号令一部分军官学习对手 ， 然后从对手角度出发 ， 对盟军计划进行评估 。
这些去学习的军官 ， 就被称为“蓝军” 。 他们在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的身份 ， 通过模仿对手的作战特征与红军进行针对性训练 。
华为能获得今天的成功 ， 也是任正非深谙这种“红蓝思维”的结果 。
“蓝军想尽办法来否定红军” 。 任正非说 ， “我们在华为内部要创造一种保护机制 ， 一定要让蓝军有地位 。 蓝军可能胡说八道 ， 有一些疯子 ， 敢想敢说敢干 ， 博弈之后要给他们一些宽容 ， 你怎么知道他们不能走出一条路来呢？
这些警告总是精确的直戳华为“软肋” ， “蓝军”反复的推翻和辩论让“红军”不得不一次次突破自己 。 当红蓝军打的差不多了 ， 结论便显而易见 ， 也就该任正非来做最终决定了 。
“蓝军”在“打败华为”的辩论中战功赫赫 ， 最知名的一个例子 ， 是被誉为华为“二号首长”的郑宝用 ， 他曾经带领蓝军部门成功扭转华为终端的命运 。
但是蓝军却敏锐地意识到形势正在发生变化：终端将会起到越来越重要的作用 。 为此 ， 他们在当年做了大量的调研工作 ， 以用于关键时刻“打倒”红军 。
2008年 ， 华为准备卖掉终端时 ， 机会来了 。 蓝军拿出了一页纸的报告 ， 结论只有一条：未来的电信行业将是端—管—云三位一体 ， 终端决定需求 ， 放弃终端就是放弃华为的未来 。
这份筹划已久的报告避免了华为“脱手”终端业务 ， 最后奠定了华为手机的辉煌 ， 成为世界知名的手机品牌 。
蓝军的“唱反调”在华为做出的重大决定中都发挥着不可或缺的作用 ， 但蓝军部门不仅仅是一个“找茬”组织 ， 也是华为的人才培养基地 。 扭转终端命运的“二号首长”郑宝用、猛批任正非的蓝军部长潘少钦皆出自蓝军阵营 。
【IT世界 将蓝军理念引入华为，华为人的每天都向死而生，当兵出身的任正非】像红蓝军这样的自我批判机制 ， 能激发出人的创造与批判潜能 ， 让华为内部始终保持着活力 ， 每个人在最佳时间 ， 以最佳角色 ， 做出最佳贡献 。 这也是华为浩浩荡荡几十年仍然屹立东方且成为了让国人引以为豪企业的原因 。
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