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猎云网公司曾两次差点夭折，现有用户近百万，创始人说自己踩了很多坑( 二 )


在技术和商业中间找到平衡曾承在2005年做过专利大数据分析 ， 2009年做过穿戴设备 ， 2010年做过室内定位 ， 在这三个创业项目里 ， 曾承扮演的都是CTO的角色 ， 负责技术实践 。 而后却以每个项目的失败而告终 ， 也都成为后来创业道路上的宝贵经历 。
“我们踩过很多坑 。 ”曾承后来才知道 ， 这三个项目失败原因主要归结于商业模式和团队 。 需要更多地去思考战略和宏观把控、不断寻找合适的人才很关键……
在此前的几次创业中 ， 公司的商业模式并不清晰 ， 曾承一心认为 ， 只要埋头做好技术 ， 就一定会有市场 ， 对于商业模式并没有思考太多 。 “再加上我们的合伙人同质化有些严重 ， 大部分都是技术出身 。 其实合伙人应该是互补关系 ， 商务、管理、技术都要有人负责 ， 纯技术的团队 ， 风险会很大 。 ”
刚开始做治趣的时候 ， 从CTO到CEO的转变让曾承有些不习惯 ， 他花了一两年的时间才逐渐适应CEO的身份 。
曾承坦言 ， “我一开始特别看重技术、产品 ， 后来我才明白 ， CEO应该多考虑战略层面的事情 ， 不仅仅聚焦在细节和产品上 。 ”
做科研时候的曾承基本上是单兵作战 ， 以技术为导向 ， 创业让曾承明白了以商业为导向的重要性 。 “很多科研工作者在创业之后会陷入各种误区 ， 认为是金子就会发光 ， 有些自命清高 ， 但技术牛和社会是否需要是两码事 ， 很多技术研发之后没有市场 ， 所以要找到技术和商业之间的平衡点 。 ”
焦虑一直都在创业之后 ， 曾承有无数次的彻夜难眠 。
2015年底 ， 是公司最难熬的时刻 ， 曾承看了下公司账户上的钱 ， 最多只能撑一个月 。
“马上就要发不出工资了 ， 公司有三十多个人 ， 一个月有三十多万的开销 ， 那个时候我已经东拼西凑借了一部分钱 ， 再借也借不到了 。 ”
在公司的生死存亡之际 ， 曾承想到了融资 ， 但他对融资一窍不通 。 在朋友的建议下 ， 曾承报名参加了路演 ， 当时 ， 虚拟病人的概念让在场的投资人眼前一亮 。 第一次路演 ， 曾承就获得了湖北省创业大赛第一名 ， 并接到了30多家投资机构的橄榄枝 。
“当时公司马上就要运行不下去了 ， 为了保命 ， 我选择投资人的标准就是谁先打钱就与谁合作 。 ”拿到500万元的天使轮融资后 ， 曾承也签下了“对赌协议” ， 这意味着如果完不成业绩就需要强制性回购 。 回购的价格对曾承来说是一个天文数字 ， 这使他焦虑不已 。
2016年底 ， 公司资金链吃紧 ， 但幸运的是曾承遇到了一位医疗行业的投资人 ， 他们一拍即合 ， 治趣完成了4000万人民币的pre-A轮融资 ， 再次度过危机 。 “虽然账上有几千万 ， 但我知道这是别人的钱 ， 钱烧完了怎么办 ， 越往后公司的估值上去了 ， 融资会越难 ， 如何造血去养活自己 。 ”
到了2018年 ， 公司已经有了足够的造血能力 ， 商业化迈出了一大步 ， 再也不会面临公司生死存亡的曾承又有了新的焦虑点——公司如何才能发展更快、可持续性发展、怎样提高执行力 。
在创业的整个过程中 ， 客观环境也会时不时地让曾承产生无力感 。 武汉的创业环境与北上广相比有较大差距 ， 缺乏足够多的人才 ， 同时本土的投资机构的格局和包容性也相对欠缺 。
“本土投资机构的投资方式不能叫做风险投资 ， 它像一种类似于买基金方式的投资 ， 要么投小规模的公司多占股份 ， 要么投盈利不错的企业锦上添花 ， 而中间这部分企业 ， 很少有投资机构去关注 。 ”曾承坦言 ， 他希望本土的投资机构能有更多的冒险精神 ， 在投后管理上有所突破 。
从“清高”到“接地气”如果10分是满分 ， 曾承给自己的产品打7分 ， “7分意味着及格了 ， 但还有大量需要完善的地方 。 ”
技术出身的曾承 ， 身上有一个重要的标签那就是“工匠精神” ， 在读书时 ， 总是第一个到实验室最后一个离开 ， 认准之后很投入和忘我 ， 别人给他起外号叫拼命三郎 ， “我一直都觉得没有最好只有更好” 。


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