江苏龙网

  1. 首页 > 人文 > >

笔记侠|率先恢复增长，具有这3个特质的企业( 三 )


根据我们的调研 ， “隐形冠军”通常会比他们的同行企业实现10%-15%的溢价 。 与此同时 ， 他们可以在市场份额中取得绝对领先 。
这说明 ， 如果在一个细分市场中 ， 我们能够真正地服务好客户 ， 为他们创造价值 ， 树立强大的品牌 ， 那客户就会愿意为此去买单 ， 他们不会那么去关注价格 。
要这个战略成功 ， 那需要企业有长期的投入 。
“隐形冠军”会聚焦于自己的价值诉求 ， 然后通过提供好的客户服务 ， 维护价值和价格体系 。 在短时间之内 ， 他们可能会做一些价格上的让步 ， 但是我们从长时期来看 ， 他们通常会坚定一个高价值、高价格战略 。
第二 ， “隐形冠军”能够更好应对疫情的原因是 ， 它的全球化做得非常好 。
我们知道 ， 世界经济受疫情影响的程度不一样 ， 在经济周期中所处的阶段也不同 。 以本次疫情来看 ， 我们注意到东南亚、东亚的国家 ， 对疫情处理得更好 。 所以 ， 他们在时间上来说会更早脱离疫情 。
那些在中国、日本和韩国有业务的企业 ， 相比于那些只在本土或者欧美市场的企业 ， 就能够更好地应对疫情 。
我们之前也提到 ， 全球化是“隐形冠军”战略的一个重要支柱 ， 所以 ， “隐形冠军”能够更好地对抗风险 ， 是基于他们在全球化方面的一些布局 。
三、如何成为“隐形冠军”？
杨一安：很多企业会去追求低成本、低价格的组合 ， 典型的“隐形冠军”则会去追求高价值、高价格的组合 。 我想请教西蒙教授 ， “隐形冠军”是不是只有这样一个成功的战略？可以通过低价去获得成功吗？
西蒙：高价值、高价格是“隐形冠军”可选的路径之一 ， 当然还有其他路径可以选择 。
我们也看到有的企业会以偏低的价格去开拓市场 ， 也取得了非常大的成功 。
比如宜家、ZARA ， 或者德国的零售超商阿尔奇（音译） ， 他们通过低价在自己的细分市场当中获得成功 ， 但是这要求他们控制好成本 ， 在生产、物流各个方面都要进行相应调整 。
同时 ， “隐形冠军”其实应该区分发达国家的市场以及发展中国家的市场 ， 因为不同市场当中的消费者需求是不一样的 。
比如 ， 在发展中国家 ， 消费群体比较大 ， 但是消费能力比较低 ， 这时候就可以考虑提供一些相对物美价廉的产品 ， 这对于“隐形冠军”来说不失为是一个可以考虑的市场 。
笔记侠|率先恢复增长，具有这3个特质的企业
文章图片
这也不是一条容易执行的战略 ， 因为这不仅仅关系到生产 ， 还需要考虑把整个价值链都放在客户市场那边 ， 这样可以更好地接触客户 ， 了解他们的需求 ， 同时更多地接触到你的竞争对手的情况 。
这对于企业来说是一个战略上的重大转变 。 如果能够成功 ， 不失为一个非常好的战略和经营策略 。
杨：您对于那些想变成真正的“隐形冠军”的中国企业有哪些建议？
西蒙：我有四点建议：
第一 ， 需要具备企业家的精神 ， 要有雄心壮志 ， 相信自己能够成为世界范围之内最好的企业 。
如何去定义最好 ， 怎么样能够做到最好 ， 需要企业家进行客观的分析 。
第二 ， 业务要聚焦 ， 聚焦于自己的产品 ， 聚焦于自己的客户 。
我在中国看到很多成功企业家或多或少进行了差异化的投资 ， 或者差异化经营 ， 因为中国市场的机会比较多 。
但是 ， 我还是建议要聚焦 ， 因为分散精力之后 ， 就没有办法成为世界级现象的企业 ， 唯有聚焦才能帮助企业成为最好的 ， 在细分领域成为最好的企业 。
第三 ， 需要进行全球化 。
中国企业通常会认为中国市场已经非常大了 ， 为什么还要到海外去 ， 还要去遇到其他风险？
其实 ， 如果放眼全球 ， 中国只占到全球经济的17% ， 如果我们只抓住中国市场 ， 等于会错失了83%的市场潜力 ， 这其实是很可惜的事情 。


推荐阅读


上一篇：第一财经|美股走势与疫情持续背离 疯狂印钞的“后遗症”快出现了？

下一篇：第一财经|美6月零售销售增幅7.5% 多州回撤重启步伐增幅前景堪忧 | 财经夜行线