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五粮液|昔日白酒王者被茅台赶超：五粮液二次创业能否扳回一局？( 三 )


王座之争
2003—2012年被业内称为白酒行业的“黄金十年” ， 起于4万亿投资后政商消费大幅增长 ， 止于2012年限制三公消费和塑化剂事件 。这十年里 ， 白酒行业产量年复合增长率达14%左右 。
这个十年里五粮液是白酒之王 ， 但和茅台反复博弈、并逐渐被茅台反超 。
2001年 ， 五粮液营业收入47亿元 ， 刚上市的贵州茅台营业收入16亿元 ， 仅为前者的三分之一 。
2005年 ， 五粮液的归母净利润和市值被茅台反超 。
2008年 ， 贵州茅台的营收曾经短暂的超过五粮液 ， 但第二年五粮液又将营收第一的位置夺了回来 。也是在这一年 ， 五粮液丢掉了定价权 ， 经典五粮液出厂价和批发价都被茅台超越 。
真正的反转发生在2013年 。这一年五粮液和茅台的营收分别是247亿元和311亿元 。从此之后 ， 茅台在营业收入、归母净利润和市值上全面超越五粮液 。
2019年 ， 贵州茅台营收是五粮液的1.8倍 ， 归母净利润是五粮液的2.4倍 。
业内普遍认为 ， 五粮液的战略性失误有以下几点：
一是子品牌过于庞杂 ， 稀释品牌竞争力 。上世纪90年代 ， 为了扩大经营规模 ， 五粮液首创白酒买断经营和OEM模式 。
买断经营就是经销商独家买断五粮液旗下某一品牌的经营权 ， 五粮液负责产品生产并拥有产品的品牌 ， 经销商负责市场推广和销售 。
OEM授权贴牌模式更进一步 ， 五粮液仅负责生产产品 ， 品牌所有权和市场推广、经营等权限都归经销商所有 。根据有关报道 ， 截止2002年 ， 五粮液OEM模式下子品牌达100多个 ， 各种规格不同产品达到200多种 。
二是渠道上依赖“大商制” 。所谓大商制 ， 就是指定实力强大的经销商全权负责该地区五粮液的营销 ， 下设二、三级经销商 ， 形成多层级的经销模式 。
五粮液的销售曾经控制在几大经销商手里 ， 比如2006年 ， 来自前五大经销商的收入占五粮液营收的比例高达78.43% 。这一年公司有1.67万名员工 ， 销售人员仅有296人 。到2018年 ， 五粮液有1.9万名员工 ， 销售人员也才有658人 。
对比一下对渠道实行强控制策略的洋河股份 ， 2018年的1.5万名员工中有5200多名销售人员 。可见五粮液的销售是非常依赖经销商的 。
买断经营、OEM授权贴牌和大商制 ， 确实曾经帮助五粮液迅速做大了市场份额 ， 但庞杂的品牌和良莠不齐的产品品质也严重弱化了五粮液中高端的品牌形象 ， 核心大经销商较强的定价权与主导权 ， 严重削弱了五粮液的渠道管控能力 。
另外 ， 从上世纪90年代开始 ， 五粮液还屡次尝试与主业不相关的多元化扩张 。比如2005年涉足日化行业 ， 2006年携手中科院进军光电行业 ， 2009年底与华晨汽车集团合作进军汽车行业等 。
这些尝试大多以失败告终 ， 一定程度上拖累了白酒主业 。
五粮液|昔日白酒王者被茅台赶超：五粮液二次创业能否扳回一局？
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二次创业
2017年 ， 李曙光出任五粮液集团董事长 ， 提出“二次创业”的口号 ， 着手对品牌、产品结构、渠道等进行全方位的改革 。
品牌形象上 ， 逐步进行聚焦和重塑 。一方面大力度清理低端、系列酒品牌 ， 下架近百款同质化产品；另一方面对高端品牌和系列品牌进行梳理和聚焦 。


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