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南方日报|华兴玻璃：用“平常功夫”应对危机( 三 )


在此基础上 ， 西门子与华兴玻璃计划从今年起 ， 逐步把华兴玻璃打造为“灯塔工厂” 。 所谓灯塔工厂是指在第四次工业革命尖端技术应用整合工作方面卓有成效、在大规模采用新技术方面走在世界前沿的领先企业 。
按照初步计划 ， 这至少需要5年的时间 。 但在此前 ， 华兴玻璃已经在基础管理、标准化方面做足准备 。
早在2005年 ， 华兴玻璃与日本专家合作 ， 引入丰田精益生产模式 。 在当时 ， 每个月都会有4天的时间 ， 由丰田的专家来到华兴玻璃现场 ， 指导员工开展精益生产 。
曾雪琴认为 ， 十几年管理变革持续推进 ， 形成了变革文化 ， 让员工形成了不满足于生产现状的习惯 ， 这有助于提升公司基础管理水平 。 而近年来 ， 华兴玻璃大力推动车间的自动化 ， 大量引入自动化设备 ， 为后续开展标准化、数字化再到信息化与智能化奠定基础 。
目前 ， 华兴玻璃的工厂间尽管已能够实现数据采集 ， 但由于不是用自动采集的方式 ， 存在数据造假的风险导致数据失真 。 同时 ， 目前数据与数据间集成度不高 ， 存在信息孤岛的情况 。
引入西门子后 ， 接下来华兴玻璃将通过持续投入资金的方式 ， 逐步实现工厂的改造升级 。
这项变革工程 ， 对华兴玻璃来说 ， 同样也是“居安思危”的举措之一 ， 毕竟让自身保持更高水平的发展能力 ， 本身就是锻造企业“免疫力“的重要内涵 。
但这样的华兴玻璃依然感到有危机感 。
从新冠肺炎疫情在国内的发展情况来看 ， 从1月中下旬暴发 ， 到3月已明显得到控制 ， 防疫工作取得阶段性成果 。 在这种情况下 ， 华兴玻璃确实实现了很好的应对 。 但是假如疫情延续的时间更长 ， 华兴玻璃能否应对？对于这个问题 ， 华兴玻璃目前并没有答案 。
“没有答案就是没有准备 ， 这就是疫情下 ， 我们现在最大的危机 。 ”华兴玻璃“企二代”李智校说 。
■采访人员手记
危机来时,考验企业“日常功夫”
“如果等到危机来了再去应对 ， 那就为时已晚 。 ”华兴玻璃创始人李深华在谈及如何应对今年新冠肺炎疫情冲击时的这句话 ， 道出了企业在风险管控时的重要理念 ， 那就是预防胜于应对 。
这是一个朴素的道理 ， 但知易行难 。
以华兴玻璃的产品布局为例 ， 华兴玻璃拥有1000多款在线生产的不同种类的产品 ， 这些产品涉及饮料、调味品、酒类等八大品类 。 在专注日用玻璃领域的同时 ， 不断拓宽产品的应用场景 。 这是许多企业在实际发展中的共同追求 ， 但并不是每一个场景都能够轻易打入 。
以这次在疫情下成为华兴玻璃重要销量支撑的调味料玻璃瓶为例 ， 要打入这个市场并非易事 。 比如海天作为全球知名的调味品企业 ， 该公司对于日用玻璃瓶的破瓶率要求是十万分之一 ， 这个指标在行业看来 ， 基本等同于要求企业零破瓶率 ， 对企业产品品质提出了极高的要求 。 而且从合作的经验来看 ， 伴随海天的发展需求 ， 对华兴玻璃破瓶率的要求只会越来越苛刻 。
但海天这样的“好客户” ， 以及其背后代表的调味品市场 ， 对于华兴玻璃构建稳健的经营模式而言 ， 是不可或缺的一环 。 这要求华兴玻璃在日常必须有战略定力 ， 要有不断攀爬品质高峰的追求 ， 才能跟得上客户的发展需求 ， 在企业未来应对可能的危机上 ， 提前多找到一个支撑 。
对其他企业来说 ， 在风平浪静时 ， 这是一种定力的考验 ， 很多企业往往不一定能做到 ， 或者不能坚持做 。 但每当大危机来时 ， 实际上考验的就是企业日常能否有这样的定力 。


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