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丰田公司供应链管理

丰田公司企业简介：
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社 ， ToyotaMotorCorporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司 ， 隶属于日本三井财阀 。 丰田汽车公司自2008始
逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商 。 其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等 。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等 。 1993年 ， 总销售额为852.83亿美元 ， 位居世界工业公司第5位 。 全年生产汽车445万辆 ， 占世界汽车市场的9.4％ 。 目前 ， 丰田是世界第一大汽车公司 ， 在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用 。
一、强大供应链的产生以及产生背景：
作为点燃全球质量革命的典范 ， 丰田汽车公司将会永远留在人们心中 。 同样 ， 丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链 ， 重新划分了所有工业领域权力和所有权的范围 ， 也值得人们追忆 。 丰田公司的成功 ， 提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公司的“边界”？什么是公司的外部世界？丰田公司通过自己的行动向世人表明 ， 你可以不必拥有供应商的公司 ， 从而使自己的供应链更加高效地运作 ， 并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理（由所有权带来的）协调合作 ， 另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神 。
２０世纪５０年代 ， 丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所讲的少年大卫对付巨人歌利亚 。 二战结束后 ， 日本满目疮痍 ， 资源匮乏 。 作为日本国内的一家小制造商 ， 丰田公司的规模和资金都不足以在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争 。 环境迫使汽车生产发生了变化 ， 丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式 ， 向美国底特律的汽车公司的模式发起了挑战 。 当时 ， 丰田公司自己无力建造配件厂 ， 也无力购并其他配件厂 ， 他们不得不完全依靠外部供应商 ， 不仅仅在原材料上如此 ， 在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样 。 而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存 ， 他们不得不学习如何在没有库存的条件下生产运营 。
二、丰田公司生产模式（TPS）：
丰田生产模式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍTPS）对国内读者来说并不陌生 ， 它产生于日本丰田公司 ， 是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的 ， 以彻底杜绝浪费的思想为目标 ， 在连续改善的基础上 ， 采用准时化与自动化方式与方法 ， 追求制造产品合理性的一种生产方式” 。 通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察 ， 笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识 ， 在此愿提出来与大家共享 。
2.1丰田公司生产模式（TPS）的基本理念：
要解读丰田生产模式（TPS） ， 首先得对丰田的基本理念有一个了解 。 丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品” 。 在这里 ， “更好的产品”包含了两层意思 ， 一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品 。 为了确保实现以上两点 ， 丰田公司在生产中便采取了一系列措施 ， 从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（TPS） 。 其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统 ， 各个流程均保证产品质量 ， 从而保证得到高品质的产品 。 二是通过不断改善（排除不必要的程序） ， 以降低产品成本 ， 确保产品拥有一个顾客满意的价格 。 这两点可以说便是丰田生产模式（TPS）的精髓之所在 。
2.2全面保证质量 ， 确保丰田产品的质量：
如何做到不使次品流入到下一个流程 ， 从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ） ， 它强调质量是生产出来的而非检验出来的 ， 由生产中的质量管理来保证产品的最终品质 。 在每道工序进行时均注意质量的检测与控制 ， 保证及时发现质量问题 ， 培养每位员工的质量意识 。 如果发现问题 ， 立即停止生产 ， 直到解决 ， 从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程 。
2.3彻底排除不必要的流程 ， 提高效率 ， 增加利润：
至于上面谈到的第二点 ， 丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在 ， ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题） ， 彻底地排除生产中的不必要的流程 ， 消除生产中的一切浪费 ， 以实现成本的最低化 ， 从而确保产品的合适价格 ， 并最终达到企业利润的最大化 。
三、丰田公司供应链模式：
丰田公司对利润的理解：利润＝（售价一成本）×数量
丰田公司获得更多利润 ， 要么提高销售价格 ， 但这显然是行不通的 。 而另一途径便是降低成本 ， 通过对生产的控制来消除不必要存在的环节 ， 从而更好更有效的利用资源 。 所以供应链的完美在此显的至关重要 。
丰田供应链的基本构造：
丰田公司供应链管理
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图一、物资流
众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场 ， 而且形成了相当大的竞争优势 ， 主要不在于它采用的生产制造技术 ， 而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化 ， 被世人称为“丰田生产方式（TPS ， TOYOTAProductionSystem）”又被称作“精益生产（LPS）” ， 还被称为“准时生产制（JIT）” 。 仅仅从这些名称上就不难看出 ， 车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环 。 它是实体工厂生产的前工程 ， 是降低汽车生产成本的捷径 。
【丰田公司供应链管理】首先从整体上看 ， 车辆生产与零部件采购的基本状况如图1 。 在整体的需求链中 ， 可以分为车辆的需求链与零件的需求链 。 供应链既包括物资流成分 ， 也包括运营和计划流程 。 供应商生产零件 ， 并通过物流站将其运送至装配工厂 。 在装配工厂 ， 车辆在车身区成形 ， 然后运向喷漆区 ， 再经过然后装配区 ， 最后进行质量检查 。 生产出成品车后 ， 成车就通过出厂运送到经销商处 。 这个过程看似简单 ， 实则非常复杂 ， 因为车辆体积巨大且笨重 ， 并由数以千计的零部件组成 ， 这些零部件又是由上百家供应商提供的 ， 因此一辆车的装配组合有好几千种 。
3.1“零库存”
事实上 ， 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式（TPS） ， TPS是一种精益生产方式 ， 即将必要的产品 ， 在必要的时间 ， 生产出必要的数量 。 可以说 ， TPS成就了今日的丰田 。 这种由订单和需求驱动的生产方式 ， 致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费 ， 包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费 ， 以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等 ， 以达到降低成本的最终目的 。 TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点 ， 建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链 ， 供应链企业之间深入合作、优势互补 ， 互为战略联盟 。 其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本 。
丰田公司供应链管理
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丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系 ， 能够实现生产数量和交货时间的精准性 。 这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司 ， 相关统计数据显示 ， 在全球金融危机爆发之前 ， 丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右 。
与此同时 ， 准确的数量和交货时间控制 ， 亦帮助丰田汽车实现“零库存” 。 事实上 ， “零库存”正是TPS中的核心物流理念之一 。 丰田供应链体系的精华所在 ， 采访人员在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑 。 成立十几年来 ， TFL一直在TPS的基础上 ， 为丰田汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务 。
“零库存”作为一种物流管理理念 ， 并不是指实际库存为零 ， 而真正含义是没有多余的库存 。 站在面积为5600多平方米、每天运作能力达500多立方米的泰达第三仓库里 ， TFL国内综合物流部副部长李增轶向采访人员介绍 ， “这个中转基地的库存是在不断流动的 ， 载货时间最长也只有4个小时 。 ”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等极少数的异常情况 ， 这个中转基地才会保持一至两天的载库 ， 以保障丰田汽车正常生产 。
3.2平整化
TPS中的另一个核心物流理念是“平整化” 。 丰田的生产订单也好 ， 物流运输也好 ， 都要尽量实现平整化 。 在丰田 ， 订单会转换成平整性的生产计划 。 比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单 ， 在生产计划中并不是按照不同颜色排产 ， 而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产 。 这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化 。 “非平整化的运作需要满足运作的高峰值 ， 对企业而言是一种人员和资源等方面的损失和浪费 。 ”李增轶解释说 。 采访人员了解到 ， 丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%～5% 。
“事实上 ， 从大的环境来看 ， 物流成本在逐渐提高 ， 柴油价格、人员工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升 。 ”唐志忠介绍说 ， TFL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求 。
2007年同方环球物流公司的成立 ， 亦使丰田进一步降低了物流成本 。 同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立 ， 以整合三方物流资源为目的 ， 很多人员来自于日本丰田汽车的物流企划部 。 作为丰田汽车在华整车物流的总承包商 ， 同方环球的实际工作是利用丰田先进的管理经验 ， 安排合理的物流路线 ， 然后将实际货运外包给第三方物流公司执行 ， 并且常常对物流分包商进行具体问题的指导 。 由于水运成本比陆运大约低30% ， 同方环球的物流配送方式大量采用水运 。 目前 ， 广州丰田约有60%的物流量（尤其是干线运输）采用水路运输 ， 通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法 ， 将物流配送价格降至最低 。 据估算 ， 同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成本 。 不过 ， 丰田供应链管理在中国的应用 ， 因受环境影响亦存在一些“中国式”浪费 。 “好的方面是人力成本仍然较低 ， 不利的因素如基层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等方面 。 ”在李增轶看来 ， 对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投入和管理力度 ， 由于会导致一些浪费现象 。
3.3新的趋势
结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展 ， 丰田物流表现出另外两个新的发展趋势 。 一是进一步降低物流成本 ， 积极研讨多种运输方式相结合的物流方式 ， 改变以往陆运为主的方式 ， 倡导公路运输节能减排 ， 比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等；二是越来越强调电子信息技术的应用.此外 ， 丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提高 ， TFL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点 。


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