为什么说优秀的管理者，都是“装”出来的？
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华章妹说
所谓专业 ， 其实就是中规中矩地表演好自己分配的那个角色 。 以下 ， Enjoy：
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作者：钱自严
来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
01在职场上
你是本色出演还是在扮演角色？
你觉得该不该一直在演？
先做一组场景对比自测题 。
【为什么说优秀的管理者，都是“装”出来的？】题目A
A1家庭场合
3岁的儿子趁你不留意 ， 将米桶里的米挖了出来 ， 洒满了一地 ， 你会：
a叹一口气 ， 简单地规范了一下：米是吃的 ， 不能用来玩 。 没有就此专门训诫或处罚孩子 ， 然后把孩子拉走 ， 自己把米收拾干净 。
b严厉地告诉孩子 ， 绝不允许再犯 。 为让他记取教训 ， 停他两天无法看他喜爱的动画片 。
A2公司场合
新来的大学生 ， 不按流程操作 ， 误删了其他同事的数据 ， 你会：
a只是简单地说了他几句 ， 专注于补救措施 ， 找IT部门去恢复数据 。
b将员工叫到办公室 ， 严厉指正 ， 并责令他写错误总结报告 ， 直到报告满意才会安排他喜欢的任务 。
题目B
B1家庭场合
一家人在周末出行公园野餐前 ， 突然发生了争执 ， 你爱人坚持要让儿子穿为他新买的凉鞋 ， 儿子嫌丑 ， 说死也不穿 ， 吵到你跟前 ， 你会：
a简单调解后发现俩人死活不让步 ， 就说 ， 那今天就不出门了 。 反正自己还有一份报告没做完 ， 关门做自己的报告了 。
b判断哪一方更需要做工作 ， 用同理心倾听 ， 尽力说服那一方 。
B2公司场合
你管辖的两个部门A、B ， 对应的两个主管甲、乙发生了争执 ， 甲认为新布置的工作该由B部门做 ， 乙觉得人手不够 ， 不愿接 。 你会：
a简单调解无果后 ， 说：算了 ， 交给我吧 。
b在判明原则之后 ， 果断拍板由其中一方接受任务 ， 并为其配备必要的资源 。
上面两个题目（题目A和题目B）其实是对应了管理者的两项基本技能：管教下属的能力与拍板决策的能力 。
无论是题目A还是题目B ， 如果你4个选项全部是a或全部是b ， 那么你平时工作生活中基本上都是在本色出演 。
如果你选的都是b ， 那么恭喜你 ， 你的本色出演已经达到了高位阶的统一 ， 在家里与公司都能一致性地展现出highperformance（高绩效）所需的管理能力 。
但是 ， 这样的情形并不多见 ， 更多的一致性表现是都选a ， 低水准的本色出演 ， 刚当经理不久的新任干部基本上都是这种情形 。
本色出演的好处是不必违逆自己的个性 ， 没有做表演（perform）的心理压力 ， 简单来说 ， 不用装 。 但用本色出演的方式去执行（perform）一项任务 ， 并不总是合乎工作要求的 。
02在公司里能不能装？
前天出差给一个子公司的年轻干部上了一天的“管理干部素养”培训课 。 在给每个人做完“职场性格色彩”的测试后 ， 发现绝大多数人都属于低水准的本色出演 。
在家里不愿管教孩子 ， 在公司里不敢正面管教犯错的员工；在家里遇到困难的决定尽量回避 ， 在工作场合也是能躲则躲 ， 以辛苦自己的方式来解决问题 。
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所以 ， 我问了大家一个问题：作为一个管理干部 ， 在公司里能不能装？
绝大多数人的回答是：不要装 。
我的回复是：非但要装 ， 而且要装好你的角色 。
我用英文的perform这个词做了解释 。 perform或者它的名词形式performance有两层意思：舞台上的表演和工作中的表现 。
为什么都是performance这同一个词呢？因为这两者都有一个共同特点：职业化就是一种自我限制 。
作为一个职业演员 ， 无论你是帅气的莱昂纳多还是英气的伊斯特伍德 ， 今天让你演国王 ， 明天让你演乞丐 ， 给什么角色就演什么角色 ， 而且要演得逼真 ， 演得投入 。 该啃生肉啃生肉 ， 该剃光头剃光头 ， 因为你是拿片酬的 。
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影片《荒野猎人》截图
同样 ， 作为一个职业经理人 ， 你是拿薪酬的 。 今天遇到一个刺头下属 ， 你得拿出胆识来管教 ， 以立军规；明天碰到一个两难问题 ， 你得展现勇气拍板决策 ， 该开的开 ， 该争的争 。
在阿里 ， 据说还有这样一条不成文的规定：没有开过下属的干部不得升任重要岗位当高管 。
在家里 ， 你可以做息事宁人的和事佬 ， 因为家里实在没有什么原则性的对错问题 。 取消一场party ， 弄脏一个厨房 ， 这些都无伤大碍 。 你 ， 尽可以本色表现自我 ， 无需向自己的软肋开刀 。
但在工作场合中 ， 你不管教 ， 就无法塑造团队行为；你不决断 ， 就无法推动进程 。
在家里 ， 你不愿得罪任何一个 ， 但到了公司 ， 因为领了“片酬” ， 你必须放下“本色” ， 演好“角色” ， 完成从“本色”到“角色”的切换 。
说到底 ， 组织并不关心你在家里是妈宝还是直男 ， 公司只关心你在分配的“角色”中 ， 有没有“演好”这个角色该有的行为操守 。 至于你是装出来的 ， 还是本色表现的自然流露 ， 公司并不关心 。
在家里 ， 看着动作不利索的老幺落在最后 ， 你会让全家人停下来等他 ， 因为家里的原则是：一个都不能少 。
但是 ， 到了公司 ， 你在发起一场变革时 ， 面对一个闹情绪的员工 ， 你无休止地投入精力去劝勉 ， 你会发现照顾了一个却是得罪了一大片 ， 原来已经上船的同事会下船离去 ， 因为公司的底层逻辑是“协作”而不是“关爱” 。
如果你把企业文化里讲的员工关爱当作管理的准则 ， 那你就太天真了 。
企业文化里讲的关爱是点缀 ， 是在员工按规范做事基础上的人文关怀 。 一个经理过于关怀一个闹情绪的员工 ， 那是一种滥用组织资源的失当行为 。
其实 ， 在一个陌生人组成的组织中 ， 无论你怎么做 ， 无论你选择本色中的哪一面 ， 你都无法让所有人满意 。 倒不如 ， 老老实实地按脚本的角色要求好好地演 。
所谓专业 ， 其实就是中规中矩地表演好自己分配的那个角色 。
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03怎么装扮好自己的角色呢？
装不是毛病 ， 不会装才是毛病 。
那怎么装呢？怎么装扮好自己的角色呢？我们还是拿演戏的例子来做类比 。
演员要演好自己的角色 ， 有两个关键的环节 ， 第一要吃透角色 ， 第二要有导演的点拨 。
对应到工作场所 ， 吃透角色需要一个角色认知的系统培训 ， 导演点拨对应了上司的反馈机制 。
1.角色认知学习
我有一个在微软工作的同学 ， 学计算机出身的 。 他是一个标准的码农 ， 整天趴在电脑前写代码 ， 直到有一天 ， 因为专业出色被提拔成为带队的经理了 。
他成为经理的第一个月 ， 就参加了一个五天的脱产培训 ， 由微软美国总部飞来的资深经理给他们这些新晋经理上课 ， 教大家如何适应新角色的职责变化 。
比如 ， 作为一个承上启下的中层干部 ， 首先得学会将目标翻译成任务 。 以前只是按被派的活去做 ， 现在要学习如何向下派活 。
这派活可不是简单的传递或分解任务 ， 而是翻译 ， 将目标翻译成任务 。
比如你接到的上层的目标是将采购成本下降10% ， 你不是简单的分解任务 ， 张三管设备的 ， 设备成本降10% ， 李四管材料 ， 材料去砍价砍10%个点 。
你得翻译 ， 将大目标翻译成下属能理解能影响的日常操作上 ， 一个被翻译的采购降本10%很可能是这样的 。
开发20家本地供应商 ， 将主材的进口份额从60%降低到40%
引入动态4-3-3份额机制 ， 价格最低的供应商获得下一季40%的份额
重新设计大宗采购的合同 ， 嵌入累计采购量回溯折扣
利用充足的现金向50家现金吃紧的供应商推行早付价格折扣
从这个翻译任务的例子可以看出 ， 从技术专才到部门经理 ， 不是想当然地更努力工作就能胜任的 ， 首先得有对角色的深刻认知 ， 这需要系统化的、有意识地主动学习 。
角色认知学习有点像演员的脚本研读 ， 研读越深 ， 对角色的把握就越准 ， 表演起来就自如了 。
具体而言 ， 如果公司有系统的培训 ， 那一定要抓住机会 ， 千万不要因为手头的工作脱不开身而错过 。
如果没有公司组织的培训 ， 可以自己购买付费学习平台的相关课程 ， 像“得到”“樊登读书会” ， 还有国外的慕课（mooc）网站 ， 都是不错的学习平台 。
我前段时间被委任领导公司的智慧工厂建设 ， 对于一个没有技术底蕴的财务人 ， 我就有意识地通过学习来补短 ， 我从“得到”上购买了“吴军的谷歌方法论”来听 ， 我从吴军老师的工程思维中获得了技术路线发展的大局观 。
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2.角色表演反馈
学以致用 ， 角色揣摩得再精准 ， 得演出来才是真正的好 。 同理 ， 你通过学习 ， 对角色要求理解得再好 ， 最后还得通过工作交付来体现 。
如何知道自己的工作表现符合水准呢？
反馈 ， 反馈是获得提升的关键输入 。 反馈又有主动与被动两种 。
被动反馈 ， 就是自己演砸了 ， 比如做经理的你 ， 过度干涉下属的执行细节 ， 导致下属因压力过大而离职 ， 你通过人事部的离职访谈得知自己有太多的微观管理 ， 这就是一种被动反馈 。
被动反馈也有价值 ， 但往往已经造成了一些不良的既成结果 。 最好学会主动反馈 ， 在事情还没搞砸前 ， 比如员工没有离职前 ， 就通过定期的反馈机制 ， 主动寻找反馈 。
比如这个案例中 ， 经理可以与下属建立一个每月一次的一对一沟通 ， 在这样的定期交流中可以植入一个程式化的反馈询问：我不知道我俩最近的合作中 ， 有没有我没看到的问题 ， 你不妨提醒我一下 。
这个时候 ， 下属就会及时提醒你微观管理给他带来的不适 ， 听到这样的反馈 ， 就像戏演到一半 ， 导演做了个动作：停 ， 刚才那个表演演得有点过了 。
同样的 ， 对上也可以建立这样的主动反馈机制 ， 让自己的上司告诉你 ， 在过去的一段时间里你的角色表演得怎么样 。
上司会根据你的角色要求来一一点评 ， 比如在执行力方面 ， 你个人是很尽力 ， 但你要留意花点时间在效率最低的员工的身上 ， 他的低效率会拉低你部门的整体效率 。
由此 ， 你对执行力的把握就更到位了 。
还有领导力 ， 沟通力 ， 组织力 ， 一项项你的上司都可以给你点评 。 甚至作为一个“资深演员”向你分享一段他自己的成功经验 。
有了这样的反馈和提点 ， 你的“演技”会上得很快 ， 工作上更得心应手了 。
稍微有点规模的公司 ， 每年甚至每个季度都有一个PerformanceReview ， 员工绩效考评 。
这个时候 ， 回顾的标准不是你的“本色” ， 而是你的“角色” ， 你有没有按你的角色要求来“表演”自己 。
所以 ， 遇到这样的绩效考评沟通 ， 要珍惜这样的机会 ， 不要走过场 。 否则就是garbagein,garbageout.受损失最大的是自己 。
好的表演都是在场景中体现的 。
所以 ， 我们每一个职场人 ， 都要以躬身入局的姿态 ， 进入到具体的场景中 ， 去理解具体的角色关系与职责要求 ， 通过针对性地技能学习与主动寻求反馈 ， 让自己的特长打磨得更加突出 ， 让自己的短板得到有效地改善 。
其实 ， 不光是工作 ， 整个人生就是一台戏 ， 而且 ， 这台戏的主角永远都是你 。
人生如戏 ， 不演也是一种演 。
来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
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