财务人员如何站得高看得远？
站得高才能看得远 ， 这就需要各专业人员打破思维的壁垒 。 财务管理者要想站得高 ， 必须用两个视角来看待目前面临的所有工作 。 一是站在老板的高度 ， 二是用战略的思维看待企业 。
一、站在老板的高度看运营
某老板宣布了一项决策 ， 财务管理者内心知道该决策成功可能性不大且风险很大 ， 但是财务管理者表现出来的态度是对老板言听计从 ， 认为即使失败 ， 责任也不在自己身上 。 该财务管理者必然是没有站在老板的高度看问题 。
老板是企业各项后果的最终承担者 ， 不要求各位财务管理者一定要像老板一样要求自身 ， 但是至少要保证一点 ， 即具备一定的职业化素养 。 即便是财务管理者内心存在着一些消极的想法 ， 也不可以眼睁睁地看着老板犯错 。 因此职业化素养要求财务管理者履行告知的责任 ， 站出来告诉老板这样的决策会产生什么样的不良后果、带来哪些风险 。 当然 ， 现实中老板不一定会接受这些建议和观点 ， 但从职业化的角度来讲 ， 财务管理者表达出了自己的观点 ， 这是最重要的 。
因此 ， 作为一名财务管理者 ， 尤其是财务的高端管理者 ， 在分析问题、解决问题、提供具体方案和建议时 ， 站得越高 ， 思考的越周全 ， 提建议的水平就会越高 ， 自然而然企业高层对财务管理者的认可度也就会越高 。
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二、用战略的思维看企业
战略思维要求财务人员不能割裂地看待企业 ， 也不能用本位主义的眼光看待企业 。 本位主义是指 ， 财务部负责人在看待业务问题和管理问题时 ， 先从财务的角度出发 ， 一旦对方部门和财务部门的逻辑不相符 ， 就强行要求对方按照自己的逻辑、路径工作 ， 否则就会形成冲突 。 这种情况下 ， 双方不应纠结事情本身的对与错 ， 因为这种思维的出发点就存在着问题 。
企业是一个由众多工种、众多职能部门、众多专业人员组合起来的综合运营体 ， 这个运营体中的很多问题并不是非黑即白的 ， 而是牵一发而动全身的 ， 会产生多米诺骨牌效应 。 所以管理者看待问题时要采用战略思维 ， 在不同维度思考问题 。
举个例子 ， 企业老板认为原材料的成本太高 ， 要求财务从下个月开始要严盯原材料的成本 ， 做好询价和复核 。 老板给出的是单线条引导思想 ， 如果财务管理者实际执行中也是按照这种单线条思维进行思考 ， 那么思路就会越来越窄 ， 操作就会越来越教条、僵化 。 实务中甚至有财务管理者在采购人员报账时 ， 对比三年内的最低价 ， 如果不是最低价就不能报账 。 这种单一追求低价的行为可能会产生质量问题、交期问题、服务问题等等一系列冲突 。 另外 ， 在招投标过程中 ， 很多企业的管理者也是以价格作为最基本的投招投标原则 ， 这种简单化的模式必然不是站在战略思维的高度 。
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战略思维的具体要求：
1.要有全局观
管理者要从多维的角度看问题 ， 企业中很多现实状态产生的原因并不是单一的 ， 是由多维原因造成的 。 解决这种问题时 ， 应该尽量兼顾到所有因素 ， 在其中要有取舍和侧重点 ， 对于放弃、忽略的那一部分因素 ， 要对可能产生的风险做基本的预判和评估 。
【财务人员如何站得高看得远？】2.要有远见
这要求财务人员用未来的视角看待当下 。 财务人员通常习惯看过去 ， 因为其分析问题的方式就是将历史与同期比较 。 这种做法没有错 ， 历史数据的确是很有价值的 ， 尤其是基于持续性历史数据和前瞻性数据 ， 可以做出高质量的趋势分析 。 但在做决策、分析结论时 ， 不能依然采用历史的视角 。 战略思维一定是具有前瞻性的 ， 比如未来市场会是什么样的变化 ， 市场的这些变化对销售价格和采购价格的影响是什么 ， 对未来的营收和成本的影响是什么等等 ， 这是财务人员需要掌握的方式方法 。
用未来的思维看企业的过程中 ， 财务部门核算数据和预算数据这两个数据中 ， 预算数据的价值会越来越大 。
举个例子 ， 稻盛先生早年创业是技术出身 ， 对于财务数据的逻辑是不清楚的 。 其财务负责人是一个特别认真负责的人 ， 每次出完报表后 ， 都会告诉老板企业过去发生了什么 ， 这个事造成的实际后果是什么 。 但实际上稻盛先生内心是很反感的 ， 而且非常抵触 。 这就涉及到前瞻性的问题 。
经营者的眼睛永远是向前看的 ， 企业过去犯的错误除非会长期持续存在或者将来可能再次发生 ， 否则一味强调过去发生的事情 ， 对于经营者而言没有参考价值 。 经营者都更关心未来的情况 ， 因此财务人员要用战略的思维看问题 ， 强化自身预测、分析力 。
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