「新华每日电讯」代工非贬义：广东一家企业“代工55年”启示录在全球价值链中

　　在全球价值链中，代工往往被定位于产业链最低端，难以摆脱低成本依赖、低权益发展和粗加工生存的宿命，并伴随产业升级和转移而走向衰落。显然，这也是众多代工企业所面临的危局。

　　作为珠三角一家普通的代工厂，广东昭信是“吃代工饭”长大的——从为国营藤厂来料加工藤编制品，到为港商代工做玩具、为台商代工做皮鞋、为日本企业代工生产电感元器件……昔日集体小作坊变身大型控股集团，代工无疑是它从小到大的“主粮” 。

　　然而，如何从传统制造向智能制造转变，突破“向前一步是黄昏”的代工困境，这家专注制造55年的民营企业，不断谋变升级换赛道，以退为进促转型，为众多代工企业探路突围提供了有益的启示。

　　采访人员：刘宏宇

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　　图为广东昭信集团的加工车间。广东昭信集团供图

　　“上游大量订单去了东南亚，我们也有5条生产线转移到菲律宾工厂” ，面对采访人员，梁凤仪并不避讳目前的困境， “日方可能继续减少中国订单，国内部分代工厂将面临关闭” 。

　　广东昭信集团股份有限公司（简称昭信）位于佛山市南海区，为日本一家全球知名电子品牌做代工。 “掌门人”梁凤仪行事干练，被业界称为“铁娘子” 。

　　“今年，日方给我们的订单减少13%左右，他们在青岛、珠海、东莞等地的代工厂，订单只有原先的一半。 ”她补充说。

　　尽管形势不容乐观，梁凤仪自信却并未减少：相比其他代工厂，昭信的效率更高、品质更好，连日本品牌商也舍不得放弃，担心以后不再给他们做代工；即使订单萎缩无工可代，或者成本高企无利可图，昭信还有很多“备胎”可用，足以支撑企业顽强活下去。

　　产业转移，代工企业走到三叉路口

　　俗称“代工”的OEM生产模式，可以使代为生产的企业突破资金、技术、管理和市场等瓶颈制约，快速提升专业制造能力和技术转化能力，促进企业规模扩大。事实上，推动中国成为全球工厂的主力军，正是众多不见经传的代工企业。

　　在珠三角，电子、玩具、纺织、服装等劳动密集型产业，经历了代工模式由盛转衰的全过程。大批失去低成本优势的代工企业，订单数量锐减、成本持续攀升，企业被迫走入“产业转移、企业转型和停产关闭”的三叉路口。

　　即使没有中美经贸摩擦，部分低端产业链转移速度或可放缓，但转移趋势无法改变。

　　前述这些传统产业，恰恰是代工企业最集中的领域。有的企业已经转移，有的企业仍在观望，还有转移出去的产业重新回归——东南亚等国家的人力、土地成本也在上涨，产业链配套不足，无形中又增加了不少成本。

　　更多的代工企业，则选择像昭信一样坚守。他们深信生产线可以转移，庞大的国内市场却挪不走。具有敏锐市场洞察能力的昭信，早已谋变升级换赛道，已取得显著的成效。

　　据昭信集团总经理潘铭坚透露，在经济下行的背景下，昭信业绩实现逆势增长， 2018年销售收入11.3亿元，利润7800万元；今年前11个月，销售收入近10亿元，利润9000万元，比去年同期增长30% 。

　　回顾昭信的转型历程，用梁凤仪的话说，都是被“逼出来的” 。

　　早在2006年，以鞋业和家具业代工为主的昭信，员工数量达2.2万人。当时，他们年产数百万双鞋，款式和订单全部由品牌商提供，没有多少技术含量，一年能赚上千万元。

　　不久，全球金融危机爆发，靠订单吃饭的鞋业急转直下，由“卖一双赚一双”跌至“卖一双赚一元” 。大幅缩水的利润，蓦然使梁凤仪明白， “这是一个几乎没有前途的行业了” 。

　　然而，令她深感庆幸的是， 2006年昭信开始实施“三退一进”战略——“退出不创造价值的订单、退出没有发展前景的项目、退出缺乏竞争力的企业，进入新发展领域” ，正是缘于这个战略上的“提前量” ，昭信才得以轻装上阵，安然度过后来的金融危机。

　　“不能等到它真的亏钱再退出，那就太晚了。 ”昭信为美国客户代工的家具厂，年产值8000多万元，利润数百万元，当时也被列入了退出名单。

　　面对员工“有钱赚为何还清退”的质问，梁凤仪的答案是， “利润都用在反倾销上了，未来木材来源也难以持续” 。

　　在梁凤仪的坚持下，昭信先后退出了家具、制鞋及低附加值的电子企业。

　　2008年年初，经过深思熟虑的梁凤仪，开始求“进”了——在立足做好国际代工的同时，与华中科技大学半导体照明国家实验室联手，进军LED（半导体照明）产业，致力于打造企业生存的“备胎” 。

　　另辟赛道，以退为进造“备胎”

　　昭信虽然是代工起家，但并不满足简单的代工。

　　彼时，美国金融危机爆发，波及全世界。珠江三角洲， LED产业方兴未艾。

　　在LED产业中，外延芯片材料及MOVCD设备，占当时整个制造成本的三分之二。显然，谁掌握了核心技术和关键设备，谁就拥有这个行业的主动权。

　　MOCVD设备是LED芯片生产的关键设备，其核心技术长期被西方发达国家垄断，国内企业主要依赖美国的维易科（Veeco）和德国的爱思强（Aixtron）两家公司进口。

　　据潘铭坚回忆，当时一台进口MOCVD设备，市场价高达1800万元。这意味着， LED产业的大部分利润，都被外国公司赚走了。

　　一心要打破国外技术垄断的梁凤仪，找到华中科技大学刘胜与甘志银两位教授。双方一拍即合， 2009年成立了广东昭信半导体装备制造有限公司，率先谋划LED芯片设备国产化的突围。

　　作为MOCVD设备国产化的核心模块，喷淋是工艺气体的唯一出口，体积占比不足千分之二，可见工艺复杂性和精密度要求之高。让研发团队最难忘的，就是喷淋系统的研发。

　　虽然国内具备喷淋不锈钢层板加工能力的工厂很多，但产品质量良莠不齐，多家试验都达不到要求。甘志银带领研发团队不断调整工艺。经过三个月的不懈努力，终于攻克了这个头号难题。合作工厂的技术负责人感概道：“这么复杂的工艺要求，都快把我们逼疯了。 ”

　　喷淋组件整体焊接工艺环节，决定着喷淋制作的成功与否。国内掌握这种超高气密性焊接技术的厂家，寥寥无几，且只提供设备租用，焊接材料和工艺配方需要用户自行确定。

　　没人了解这种工艺，怎么办？甘志银带领研发团队成员从零学起。他们埋头查资料、选材料、写配方、做试验，经常在网络上讨论到凌晨两三点。凭着一股拼搏的劲头，研发团队掌握了相关技术，并形成了有自身特色的独特工艺配方。

　　然而，外委加工厂焊接喷淋部件，质量检测总有缺陷，导致外延工艺迟迟难以启动。眼看一年多时间过去了，业界质疑声四起。甘志银带领一个8人小团队，顶着巨大的精神压力，进驻加工厂组织专项攻关。

　　据业内专家介绍，一次完整的焊接过程，需要持续12小时。攻关团队轮流通宵值守，经过反复迭代试验，终于等来了喷淋焊接取得突破性进展的好消息。

　　与此同时，梁凤仪又找到半导体光电物理、材料和器件方面的专家袁述博士，签约合作外延芯片项目，并于2010年成立广东量晶光电科技有限公司。

　　时值LED外延市场风云突变，原本在市场上占有一席之地的粗面外延片，因电压高、芯片加工难度大、工艺难控制等缺陷，导致市场需求量急剧萎缩。

　　新公司成立伊始，他们提出由粗面外延片向镜面外延片转变的战略。对当时量晶的技术积累而言，要进行这种市场主流产品的研发，无异于从零开始。

　　“要像对待女朋友一样对待机台” ，曾是外延车间最流行的一句话。面对科技“无人区” ，技术团队不断研发出价格更低廉的电极材料。

　　2012年，昭信MOCVD设备进入量产，完成首批镜面外延片的出货，由此成为首批实现MOCVD设备国产化的企业之一。

　　政策补贴，误伤创新“走麦城”

　　从照明芯片核心设备的量产，到外延芯片的出光功率，昭信自主研发生产的MOCVD设备，已经达到国外同类产品的技术水平，成为国内唯一拥有LED全产业链的企业。

　　“自主创新让我们有了话语权。 ”梁凤仪怎么也想不到这场创新的结局，竟让自己败得如此刻骨铭心。

　　时间再度回到2009年，国内多地竞相出台进口MOCVD设备补贴政策。例如，江苏某市率先对每台进口MOCVD设备，平均补贴1000万元。厦门、佛山、芜湖、江门、惠州等地纷纷仿效。

　　据不完全统计，至少有10多个城市出台同类设备补贴政策，补贴额800万元～1000万元不等。掌握核心技术的国外厂商趁机涨价，一台1500万元的设备，竟然一下子涨到1800万元。

　　巨额补贴之下，国内市场掀起LED投资热，进口MOCVD机台采购数量激增。公开数据显示， 2010年，仅在发改委登记备案的MOCVD机台就有近700台，当年全球该设备的出货量不过660台左右。

　　其实，人们对这种补贴逻辑并不陌生：半导体照明产业系新兴产业，各地为抢占LED产业新高地，不惜巨额补贴MOCVD等关键技术设备。由于国产设备不在补贴范围，补贴政策不仅养肥了国外厂商，也害苦了刚刚打破技术垄断的国内设备厂商。

　　“真没想到结局这么惨！”梁凤仪回忆说，昭信作为一家民营企业，投入巨资研发的设备，却被“扭曲”的补贴政策所“误伤” ，导致产品无人问津，企业一度面临绝境。

　　“国外设备制造商利用补贴优势，联手杀价打压我们。哪怕我只卖700万元，对方就卖600万元，何况有些进口设备售价还不到1000万元，补贴之后企业根本就不用花钱。我们耗资费力研发的设备，彻底失去了市场。 ”

　　每当讲起这段不堪回首的往事， “铁娘子”梁凤仪就忍不住热泪盈眶：“坚持了8年，心都凉透了。 ”

　　后来，一些地方政府开始对补贴政策纠偏，逐步改变对国内设备制造企业的忽视。然而，企业已经错过了最佳发展期， “错过了时机，就错过了一切” 。

　　投入3亿多元，前后坚持8年，心有余而力不足的梁凤仪，被迫退出MOCVD设备的市场竞争。

　　但她并不后悔，毕竟昭信MOCVD的成功，打破了国外20多年的技术与价格垄断。

　　“买了很多教训，打开了新的思路” ，这段“走麦城”的经历，也给了梁凤仪深刻的商业启示：“即使做代工也要创新。企业要迈向现代制造，要打造有品质的产品，只有通过创新才能脱胎换骨，提高技术自信，创造更大的市场空间。 ”

　　代工非贬义，打造成长“训练营”

　　对于代工，社会上有很多误解，甚至有人动辄冠之以“血汗工厂”的大帽子。

　　其实，代工作为产业分工细化的产物，绝非贬义词，也不代表产业低下。不仅可以解决企业的温饱问题，更是企业成长的“训练营” 。

　　从玩具、鞋业、低端电子元器件等传统产业，到进军电子元件、LED照明、芯片、智能装备、智慧灯杆等新兴产业，以代工起家的昭信集团，至今仍未放弃代工。

　　做了40多年代工的梁凤仪，深知这种生产组织方式的魅力所在：“不要小瞧代工，通过国际代工，可以吸收发达国家的先进技术和管理经验，企业生命力就更顽强了。 ”

　　与当年给国营东风藤厂做代工不同， 1978年10月，昭信集团前身——平洲藤厂与香港森美玩具公司签订加工合作协议，成为南海第一家“三来一补”玩具加工企业。

　　第一批代工产品是成套的人偶衣服，当时30%以上的毛利，令这些“织藤妹”们无不眼前一亮。

　　由于涉及外资背景，当年改名为平洲玩具厂的集体企业，差点被改成“圩镇大队玩具厂” 。从藤编制品变成玩偶服装、从计划经济迈向市场经济、从南海县进入香港岛，平洲藤厂代工跨界转型之大，至今仍令人啧啧称奇。

　　那些习惯了老式缝纫机的“织藤妹” ，在香港的先进设备面前倍感不适，对于香港工人每天做90件人偶衣服的效率，更是“打死都不相信” 。

　　在梁凤仪的动员鼓励下，她们接受港商技术和管理辅导后，实现了对“香港效率”的超越，并再次获得投资方的认可。

　　平洲玩具厂的成功，一时间在国内外引起轰动，连美国华尔街日报都报道了这个消息。 20多岁的梁凤仪没有想到，在改革开放的伟大变革中，不经意间扮演了“先锋”的角色。

　　在端稳“代工”这碗饭的同时，梁凤仪不断寻找更多的新“饭碗” 。她并不满足于简单的“三来一补” ，而是结合生产研发智能设备，通过机器换人来提高效率。

　　她说， “我们用自己制造的设备机器换人，把效率提升，把品质做好，对方对昭信的依赖性反而更高了” 。

　　梁凤仪还对标国际，瞄准智能装备的集成供应，探索“国产装备国际化” ，产品销往“一带一路”沿线国家。目前，昭信已成为广东省智能装备出口企业之一。

　　此外，他们在医疗电子行业默默深耕十多年，已研发出一台机器可以替代22人的装备，市场前景十分广阔。

　　“我们一直在默默地备战，不停地做‘备胎’ 。 ”吸取当年LED设备研发教训的梁凤仪，自称这是她这辈子最大的心得。 “我们研发电子元器件生产的智能装备，是在保密状态下进行生产试验，这项技术储备准备十年后对外公布。 ”

　　把自己研发出来的设备卖给别人，不担心培养竞争对手吗？梁凤仪坦承，自己一度也有这个担心，后来她想通了，董事会也想通了。

　　“我自己永远跑在前面！我们的智能装备都是个性化定制，还卖给了日本企业。作为一个智能装备集成方案的解决供应商，我们下决心走个性化定制之路，虽然目前量不大，但是每年都在翻番。 ”

　　据了解，昭信智能装备公司成立之初，市场开拓屡屡受挫。他们迅速调整思路，先开拓国外客户，再转向国内客户。市场慢慢打开了，这几年增长速度较快。

　　梁凤仪说，尽管我国的科技水平日新月异，但仍是世界上最大的发展中国家，通过代工可以解决一系列现实问题，所以绝不能轻言放弃代工。

　　每日一评

　　为何要继续包容“代工模式”

　　本报评论员黄海波

　　利润像刀片一样薄，国际市场打个喷嚏就会丧失主动权——在全球价值链中，代工被定位于产业链最低端。

　　产业要迈向中高端，发展要实现高质量。代工贴牌转向自主品牌，是大势所趋。而近年来众多代工企业经营越来越困难，关门破产的也不在少数，似乎更强化了这样一种判断：在全球分工体系中“分一杯羹”的代工模式，是不是应该退出中国经济舞台了？

　　然而，转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力，不可一蹴而就，而是一个长期的过程。在这过程中，代工模式的存在，仍有着合理的经济逻辑。

　　广东一家企业，已经代工了55年，至今仍在逆势上扬，分明为我们更加客观地认识代工模式，提供了一个鲜活案例（参见新华每日电讯12月9日5版《代工非贬义》）。

　　做过鞋子、家具、玩具，现在又做起了LED、电子元器件、智能装备的广东昭信集团，用半个多世纪的实践顽强表明：遵循经济规律，代工仍有生存空间；依托代工求新求变，企业照样可以发展。

　　时至今日，在珠三角，在全国各地，依旧活跃着大量代工企业。通过贴牌生产沉淀技术，聚集产业拉长产业链，让中国制造与世界经济紧密融合……这条由众多代工企业参与构建的产业发展路径，曾经为中国经济发展做出了贡献，现在仍是一道不可轻言退出的风景。

　　转型升级、创新引领，建设自主可控的现代产业体系，是我们的奋斗目标，相信大面积的“代工厂”终将成为历史。虽然越来越多的企业发力先进制造、壮大自主品牌，但以中国之大，仍有一些企业只有首先解决了温饱，创新发展才有腾挪空间。

　　昭信集团的发展也启示，不将命运完全寄托于代工，而是通过技术创新不断追求转型升级。在端稳“代工”这碗饭的同时，不断寻求新的“饭碗” ，从企业层面，无疑也是一条现实可行的转型发展路径。

　　当下，我们既要坚定创新发展，对中国经济前景充满信心，也要理性认识中国经济发展阶段决定了企业发展路径的多样性，对代工这种“兜底”模式，应给予更多理解，而不是嘲笑，更不是简单弃之如敝屣。

　　近一段时间，中央及地方密集摸底经济形势，研判明年的经济环境，力促“六稳”的信号不断增强。 “六稳” ，稳就业是当头。服装、电子、鞋业等“代工大户”集中的传统产业，也是就业大户，劳动力相对密集。通过这些代工企业，及其产业链上下游企业，吸收大量就业人口，对于“六稳”大有裨益。

　　最重要的是，尽管中国的科技水平日新月异、创新能力突飞猛进，越来越多的企业正在奋力迈向世界产业链的上游，但我们依然是世界上最大的发展中国家，仍处于并将长期处于社会主义初级阶段。这一基本国情和最大实际，决定了我们发展经济要继续包容各种生产组织形式，在全球分工中务实合作、互利共赢。

　　所以，代工非贬义，还不能轻言放弃。

　　采访人员观察

　　代工“生存哲学”

　　采访人员刘宏宇

　　思维敏捷，做事干练，眼神中闪烁着理想主义的光芒。

　　若不是亲眼所见，我无法相信眼前风风火火的梁凤仪，已经65岁了。

　　梁凤仪历经40余年奋斗，将一家农村集体小作坊，打造成一个集研发、生产、销售和进出口贸易为一体的大型企业集团。

　　“针织姑娘织藤妹” ，这句岭南老话，是指旧时代有钱人家的姑娘去做针织，穷苦人家的女儿才去织藤。 1964年， 40多位“织藤妹”为了解决温饱问题，你10元、我8元地凑到350元钱，盖起的一座集体手工作坊——平洲藤厂。

　　1976年， 22岁的梁凤仪就任南海平洲藤厂厂长。当时工厂有100多名工人，已经开始走下坡路。头一年，织藤妹还能拿到30多元的月工资，基本能解决温饱问题。第二年，整个织藤业不景气，藤厂资金难以为继，出现生存问题。

　　梁凤仪历时两年，跑遍了珠三角，也没有找到转行的出路。她开始将目光转向了海外市场——但国家还没有正式的对外合作相关文件，集体小企业搞出口更是天方夜谭。

　　敢想敢做的梁凤仪，屡次找到轻工局和外贸公司领导，诉说企业困难，希望获得帮助。去的次数多了，惹得外贸公司的人都劝她：“不要再来了，再来也没有用。 ”

　　她不仅没有放弃，还决定继续“死缠烂打” 。凭着这份执着的精神，感动了外贸部门的领导。 1978年八九月份，外贸部门给她介绍了一个香港客户——香港森美玩具有限公司。

　　参观完工厂，森美的代表被梁凤仪的诚意感动，表示愿意给她们一个机会，但提出两个疑问：一个织藤小厂凭什么敢接玩具加工的单？如何保证按时保质交货？梁凤仪自信地回答：“凭120个忠诚勤劳的员工，以及从没有延迟交货的信誉。 ”

　　她还在三天之内，制定出详细的办厂计划书，作出按时保质保量交货的承诺，一举获得玩具厂代表的认可。

　　敢为人先，永不言败，执着追求。企业家的个性决定了企业的个性。

　　作为广东昭信集团这艘大船的掌舵者，梁凤仪不断地调整方向，在历史的激流中顺势前行。昭信专注制造54年，变革成为它的核心竞争力。用梁凤仪的话说：“我们用18年做好一件藤织品，用19年做好一双鞋，用27年做好一盏灯，用43年做好一个电子元器件。虽然每一个行业跨度都很大，但我们已经习惯了产品不断转型升级。 ”

　　2006年，梁凤仪冷静地意识到，企业存在三大问题：一是技术含量低，主要依靠外贸订单，既无专利技术又无市场，一旦国际市场风吹草动，难免受到波及；二是产业利润低，代工产业主要分布在玩具、鞋业、家具、灯饰等，属于全球产业链的低端；三是员工流失率高，企业有2万多名员工，成本压力巨大。

　　为此，她果断决定采取“以退为进”的策略，推动企业加快转型升级。自2006年起，昭信集团陆续退出了制鞋业、附加值低的电子元件业、家具业等，分流了1万多名员工，成功躲过了2008年的金融风暴。

　　在吃好代工这碗饭的同时，梁凤仪经过深入调研，决定进军当时新兴的LED产业，逐渐从传统低端制造业向高科技绿色环保产业转变。智慧路灯、电子精密制造机器人、干细胞免疫治疗……已被列入梁凤仪的“备胎”计划。

　　“通过十多年的技术沉淀，企业的含金量不一样了！”梁凤仪似乎已经看到无限的发展空间，她说：“只有创新，才能让世界工厂真正强大。 ”