怎样提升团队成员开发水平( 二 )
这样的研发方式：敏捷开发scrum
第三种：
团队项目有1.0之后的版本，也有从0到1的版本。因此团队以产品经理为中心，开发匹配在一起后，以1-4周的时间范围内为版本时间。另外0到1的项目呢，开发人员all in在这个这里，导致没办法继续做迭代的工作。
这个第三种有点像第一和第二种的结合
这样的研发方式：四不像
你是哪一种？
如何提升团队研发效能
互联网产品因为产品的需求面临用户，或则是线下的业务。需求本身会不停地变换或调整到最好的方式，按传统的方式从需求调研、原型设计、评审、文档、设计、研发，这样的流程需要大量的文档、以及项目审核时间，当审核结束后我们才能进入开发。并且开发的时间周期也是非常长的。导致互联网研发中，其实很多需求都可能已经过时了，但我们仍然在研发中的尴尬局面。
瀑布型工作流程也会导致团队产生容易敌对的关系，比如产品说：“研发他们做不了”，研发说：“产品他们老是变”，互相的责任推卸影响团的士气。
虽然瀑布流的逻辑非常严谨，但开发、产品人员都能了解到它的缺陷。团队内部都会反问自己：“是否应该更应该合理的遵守流程，输出更详细的文档？”
但是却越严格，导致结果团的沟通问题越来越大
所以，在当研发有2-3个以上的时候，突破传统开发瀑布流的方式。可以将有效的增加团队人员的参与感，从需求调研到项目结束每个人都能够完整的感受到项目的成就与失败感。
以人为沟通的“敏捷开发”
敏捷开发的意义是将人的沟通为切入，将团队的概念引入。以产品经理为主导将开发、设计人员关联在一起。固定的每日站会、每周评审、每月复盘，产品经理为切入点带动起来整个项目。
当然敏捷开发的好处是必须要规定1-4周为一个版本。每个周期叫做spring，一旦定下来了就不能更改，简单称呼为：小步快跑、快速迭代。
真正的“敏捷开发”流程到底是什么样的
敏捷开发后我们的研发流程大致如下，下面以CORNERSTONE敏捷开发工具为例:
一. 项目启动
1.1 需求收集
CORNERSTONE为需求生命周期搭建流程，可以自定义更改按收集、评审、排期、设计、开发、发布设立多个阶段，在不同阶段把任务分发给产品、设计或者开发人员，让需求完成无缝衔接。这个阶段其实是产品经理最擅长的领域，即为什么要做这个项目？
在这个阶段，对于负责项目的产品经理来说，需要输出的是需求文档及原型，这是你用来打动老板的基础，也是需要与涉及项目团队成员沟通需求的基础。
1.2 项目启动会
在立项会上顺利从老板那里获得资源后，项目可以真正开始启动了，这时就需要召开一个项目启动会，将项目涉及的各个团队召集到一起，给大家讲一个充满想象力的美好故事，让大家为了这个目标而努力。
那么，具体需要做哪些呢：
1. 明确项目要做什么，其实在这个环节，就是给各团队的同学讲为什么要做这个项目，这个项目能解决什么问题，带来什么样的收益，用项目价值去打动各团队一起努力比老板说必须做这个理由更有说服力和感染力，也会让所有人全心全意去为项目努力付出。
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