请问华为的获取分享制是啥，具体咋理解，华为是咋做的( 二 )
是指只有在利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。公司建立最低标准是为了在把利润分给员之前保证公司对股东的回报。建立最高标准是为公司创造超过该标准的利润的因素不是员工生产力或创造力，而是诸如技术革新这类因素。
其实，获取分享制并不是华为独创，早先碧桂园推行的“成就共享”机制，采取的也是类似的做法：采取超额利润分享制，设定占用集团资本回报率要求，超额部分的相当比例归业务团队所有。
那么，我们该如何理解“获取分享制”这一制度呢？可以从以下几个层面入手：
（1）强化后台对前台一线的支撑力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升，实现前后台业绩挂钩；
（2）增加薪酬弹性，将员工利益与个人价值实现和贡献产出合理衔接，提高激励的有效性；
（3）体现公司整体对客户需求的满足和客户体验的达成为导向；
（4）实行“自下而上”的物资激励方式，倾向对基层业务单元的直接激励。
“获取分享制”的优缺点也十分突出：优点是有利于员工和公司双方；缺点是如果利润分享计划占直接薪酬的比例较大时，员工很难预测自己的收入，可能削弱员工的经济保障，对公司而言可能造成人才流失。
本文摘自书籍《新合伙制2》
转自合伙制神话| 华为：实行“获取分享制”，提升整体效益
“获取分享制”是相对于“授予制”而言。授予制，是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气。
华为的“获取分享制”，是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。
华为的研发团队组织结构发生过两次重大调整，从1987年至1997年的第一阶段，是华为创业的前十年，跟中国许多传统企业一样，华为对研发部门采用了职能式管理，分为中央研发、中试和生产三大部门，无项目管理，无可行的计划，无产品数据管理，无版本管理，无技术管理，无企业标准。
从1998年到2011年，是华为进入弱矩阵管理阶段。虽然仍然保持中央研发、中试和生产三大部门，开始实施项目经理制，由项目经理负责产品的中央研发、中试和生产。
华为在研发人才激励方面采取的“获取分享制”：作战部门根据经营结果获取奖金，后台支持部门通过为作战部门提供服务分享奖金。其高级表现形式为员工执股计划，通过让员工执有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。
为了鼓励研发人员沉下心在技术的道路上做专做精，华为的研发人才晋升通道分为技术通道和管理通道，这样很多技术专家的地位并不比管理职位差。
1. 实现前后台业绩挂勾。强化后台对前台一线的支持力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升。
2. 提高薪酬弹性。将员工利益和个人价值实现及贡献产出合理衔接，提高激励的有效性。同时体现公司整体对客户需求的满足和客户体验的达成为导向。
3. 实行“自下而上”的物资激励。倾向对基层业务单位的物质激励。
从2012年至今，华为进入强矩阵的组织形态，通过建立企业管理平台、技术平台和运作支持平台，全面推行项目管理，建立许多跨部门的矩阵组织，基于IPD模式，通过产品生命周期的管理来实现业务目标。
2014年9月23日，任正非在华为公司内部激励导向和激励原则汇报会上发表讲话指出：
要落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益；
其次，非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到机会，拼命去努力；
第三，要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要是要培养战略系统思维。
正因为有了适合的组织结构和良好的激励机制，华为对研发人员的管理契合了横山法则，让每一位员工自觉主动完成创新工作，上下齐心终于超越爱立信为通信行业全球的老大。
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