请问华为的获取分享制是啥，具体咋理解，华为是咋做的
没听说过 。
■网友
简单来说就是某个团队为公司贡献了多少毛利，会获得一定比例的奖金。比如项目经营的分享方式。首先，打通概算预算核算决算这四算，建立项目的经营环境，可以百度ifs变革。接着，项目经理（上面还有pd）带领团队，根据项目的预算进行交付。通常销售额剪掉预算就是毛利，我们用可控预算来给项目团队下达指标，毛利的提升也就是可控预算的减少，我们内部叫可控成本的降低。降低的成本，有一定比例是用来分享给项目团队的。上面是项目奖金，即项目层面的利益分享机制。这个奖励是额外的，不包括在工资、奖金与股票分红里。另外，在代表处，地区部层面同样有类似的机制。地区部或代表处，给公司带来的毛利高，自然奖金和晋升名额就多一些，不难理解吧。
■网友
利益机制的变革最容易引起企业的动荡，尤其是人才的流失，优秀人才永远都是企业最宝贵的资源，也是企业与企业竞争的焦点。因此，利益激励的变革做法不当就会使优秀人才渐渐远去，给企业造成难以估量的损失。从这个角度来看，利益的分配方式从根本上反映着企业的管理体制。
华为的转型正是从利益机制的变革做起的，其实施的获取分享制意味着已经由雇佣制向合伙制转型。之所以这样说，是因为这一制度牢牢抓住了合伙人的心，不仅体现了“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，也为企业地不断发展奠定坚实的人才基础。
关于华为的“获取分享制”，华为的高管在各种场合不遗余力地宣传着。最初被提出是在2011年的一次高管内部讨论会上，第二次是任正非在一次人力资源工作汇报会上的讲话中。
“获取分享制”这一机制的产生的背景是源于传统企业中高管、中层和基层之间的利益分享不均。任正非认为，我们不仅要重视金字塔塔尖那部分的利益，还要重视金字塔基座那部分的利益，甚至每一个角落的人都要关注到。从事基础性工作的员工应该有社会可比性的收入待遇，如果总是拉高顶端，容易产生内部矛盾。因此，在华为决不允许形成两个对立的群体，而是要保证所有人都能分享到公司未来收益，尤其是优秀的基层员工。只有这样才能形成更强大的战斗力，万众一心，实现整体效益的提升。
华为“获取分享制”是指
使任何组织、个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取奖金，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享奖金。按照任正非的话说就是“获取分享制，要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益，这个机制就能永久生存下来”。从上述这段话中可以看出，华为的获取分享制的目的和精髓，是价值的再分配，是劳动和资本的合伙制，具体表现就是员工持股（员工持股计划属于一种特殊的分享机制，是为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制）。分配方式是通过设置劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）与资本投入所得（指虚拟受限股收入的分配比例）来实现，具体的计算方法需要根据企业的实际情况而定。
图：分享制与股份制区别具体计算方法如下：
第一种：固定比例法
即公司根据成功达到目标的情况决定一个百分比，把这一百分比的税前或税后年利润作为利润分享的奖金。
第二种：比例升级法
使用比例升级法来代替固定比例法。例如，公司可以决定，800万美元以内的利润，3%用于利润分享；超过800万的利润，6%用于利润分享。比例升级法的好处在于可以通过增加分享金额的办法，激励员工为超额利润目标而努力。
第三种：获利界限法
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