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车经社：一个造汽车，一个做家电，李书福为何要吉利学“海尔”？( 二 )


比如 ， 大家对企业的战略缺乏清晰的认知 ， 对工作贯彻不力 ， 对集团的文化缺乏认同……有些问题甚至直指李书福和徐刚这一层面 。
车经社：一个造汽车，一个做家电，李书福为何要吉利学“海尔”？
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当大家将这些问题一一摆在李书福面前时 ， 他都非常诚恳地接受了 。 其中治理结构的调整 ， 算得上是吉利一次管理上的跃升 。
从2004年10月起 ， 吉利正式成立了经营管理委员会 ， 实行董事会领导下的经营管理委员会负责制 ， 总裁作为经营管理委员会主任 ， 副总裁作为委员会的成员 ， 而身为董事长的李书福只是列席经管会 。
经管会设有四项议事规则 ， 任何结果都需要争求大家的意见后形成 。 这四项议事规则是：
1.实行月例会制度 ， 每月开一次会；
2.实行民主集中制 ， 少数服从多数；
3.集体决策个人负责；
4.李书福作为董事长有一票否决权 。
从2004年到现在 ， 每月一次的经管会已经开了数百次 ， 李书福从来没有使用他的一票否决权 ， 他认为尊重大家的意见很重要 。
为了科学决策 ， 当时的经管会下面还设有质量管理会、采购委员会 ， 甚至还有一个合同管理委员会 。
张爱群刚开始认为合同有什么好管理的 ， 有法务就可以了 。
李书福并不同意她的意见 ， 甚至和她讨论合同管理的一些底线 。 比如 ， 吉利不搞预付款；所有参与合同谈判的人只能在会议室里正面交流 ， 不许跑到酒店里跟别人私下接触 。
在合同管理委员会里头 ， 还有一个合同评审小组 。 所有的合同都要经过评审小组评审后才可以出去 ， 评审小组的负责人正是CFO尹大庆 。
车经社：一个造汽车，一个做家电，李书福为何要吉利学“海尔”？
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在认可内部控制之外 ， 李书福接着做了一样事情：将过去的制度全部拿出来讨论、修正、成文 。
吉利为此编制了一个制度文库 ， 每一个部门、每一种业务都有制度 。
比如预算、费用报销、现金管理、存货管理、价格管理、售后服务管理 ， 包括索赔等一系列东西 ， 流程全部都要有 。
在充分授权的基础上 ， 更要做到有效监督、考核清晰、过程透明 。 这里要提一下颇具“吉利特色”的有效监督 ， 共4个渠道：
1.年初签订目标责任书 ， 充分授权 ， 年底评估被授权人的执行情况 。
2.干部360度述职 ， 分半年述职或者全年述职 ， 通过上下左右 ， 评估半年内或者全年内的工作情况 。
3.设立纪检监察系统 ， 邮箱全员公开；不能越权指挥 ， 但可以越级汇报；有问题可以直接给系统或李书福发邮件 ， 而不至于被卡住 。
4.加强合规性内控 ， 每年进行合规审查 。
就这样 ， 通过各个领域的持续改进与规范 ， 吉利开始让自己的肌体强健了起来 。 十多年过去了 ， 这些体系、流程虽然进行了调整、优化 ， 但2003年到2004年的这次流程再造 ， 打基础 ， 练内功 ， 对吉利的发展无疑是至关重要的 。
写在最后：
【车经社：一个造汽车，一个做家电，李书福为何要吉利学“海尔”？】2003年下半年 ，国家开始对汽车行业实施宏观调控 ， 轿车市场在井喷后开始大幅回落 。 吉利迅速做出战略调整 ， 开始流程再造 ， 并实施大规模技术改造 ， 管理逐步达到国内一流水平 。 经过一系列调整 ， 吉利汽车的产品品质得到提升 ， 销量随之大幅增长 ， 步入了新的发展阶段 。


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