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互联网公司产品和技术团队怎么样实施OKR( 四 )



这个类型的OKR叙述起来比较抽象，我举一个比较典型的例子。比如一个SaaS产品在运营两年后，产品功能和模块越来越繁复，导致产品在面对任何一个具体客户的时候无法用简明的陈述和演示来说明清楚产品价值。如果通过OKR工作法来解决此类问题，就可能涉及到这类短期目标。比如“强化产品针对服务型企业的CRM特性”。与此相关的KR可以是服务型企业的成交转化率或者留存率。虽然这个KR不得不滞后衡量，但它的确是反应这个意图目标的实现程度。

5、技术选型变更和偿还技术债

在业务成长到一个阶段时，有一些技术团队会意识到紧迫的架构调整、技术选型升级等偿还技术债问题。这更加是一个需要由下至上设定目标的领域，因为很少有公司的管理层和其他业务部门关注这一点。如果业务发展顺利，用户不断增长，那么该发生的事情一定会发生。警惕性高的CTO们会未雨绸缪，在频繁宕机之前，把问题提前解决。

设定这类目标时，要重视的是和管理层达成共识，因为这些技术工作必然会影响功能特性开发，锁死一些常规事务的进展，也可能涉及一些可控风险。如果没有事先的沟通，很可能会发生不必要的冲突。

当然，这些目标是否应该成为产品技术部门某季度必须面对的关键目标，这不能是CTO的主观臆断。它应该建立在数据的客观分析和预测上。

衡量这类目标的KR也不难识别，甚至纯技术层面的压力测试就能够很好地回答这个问题。我们有没有让基础构架更加健壮？我们能否承受每小时100万次以上的访问？设定了这类目标和关键结构，就公开给其他部门的同事，这样既能够让团队周知这些事务的重要性，争取支持，也能够激励营销和销售部门，建立更强的业务拓展信心。


执行和评估

我列举了产品技术部门可能独立制定的五类目标类型，它们中的一部分依然有赖于和其他部门的深度协作，KR的设计也考验团队的策略分析和批判性思维能力。但这些都还只是开始，OKR目标的有效达成，并不是依赖选择出科学的KR，而是需要设计出切实有效，尽责执行的任务项，并且连续跟踪这些任务的完成状况，遇到的问题，改进方案。

我为什么要强调“任务设计”，而不是“任务分配”？因为OKR目标所对应的问题通常不是一个常规运营问题，更加不是一个逐步改良性的目标，而是一个阻碍企业成长的关键问题，必须集中精力去跃升。如果依靠一般的任务分配所能够达到的成效是很难有惊喜的。当OKR脱离了传统的绩效考核范畴，参与者就可以解放思想，采用创造性的手段来达成目标，这就是为什么要叫“任务设计”。

在产品技术相关的目标达成中，我发现卓越完成的情况往往依赖两个重要的驱动力，一是成员的敬业度，二是成员的学习能力。对于一个产品技术问题的解决，很少存在可不可行的问题，更多的是团队暂时没有取得相关的能力，不知道行业的最佳实践是怎样的。敬业度又和学习能力相辅相成，彼此关联。所以，想要OKR目标的达成度提高，CTO和产品VP们应该长期关注的是人才的选拔标准和团队共同学习进步的具体安排。我在管理明道的几年中，最大的感悟就是这一点。科技公司的兴起来自于关键技术能力的提前掌握，同样，科技公司的衰败也是因为没有能够跟上产品技术进步的洪流，它和团队成员有没有及时完成一个短期绩效目标没有太多联系。所以，OKR工作法看似是一个围绕短期，高速迭代的执行落地方法，但它的有效性有赖于使用者对长期绩效和价值创造的绝对关注。





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