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只有项目创意想法，但对技术一窍不通，怎样组建初期团队怎样寻找并选择技术合伙人( 二 )


于是老板又把张三叫来：「张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？」张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：「今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共 40 袋，每袋 25-28 公斤，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。」
张三边说边从提包里拿出土豆，「我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40 袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢……」
从这个例子可以看出，张三对上级指令理解的非常透彻，做事非常的有效率，并不是死板的在执行上级的指令，能够适时得向上级提出建议，为团队创造价值。所以在挑选团队伙伴的时候，我们要设置情景式的问题，让对方回答解决方案，然后看方案能否符合这 9 字标准。如果符合，那他就是已经纳入我们的候选范围了。
二、对下有方法
相对「对上有想法」而言，「对下有方法」就比较好理解，就是要看他对同事及下级之间，是否有指导意见、方法建议和能否合理布置并分配任务。在职场中，因为行业、学历、经验的不同，会导致一些新加入的伙伴，尤其是管理层，容易犯一些经验性的错误，导致团队的战斗力削弱，那么如何去挑选那些可以因时、因地、因人的改变而可以随时进行调整的人呢？
这里和大家分享一个案例：我在互联网金融公司的时候，曾招聘了一个在保险公司带过百人团队的业务经理，业务经理入职之初，非常的有热情，每天早会都是开的激情澎湃。但仅仅 7 天后，他团队里的人就来我这里投诉，说：经理每天这么喊口号，真的很疲惫，早会不应该是总结昨天的工作得失，提出问题，计划今天一天的工作吗？
后来我找这名经理沟通的时候，发现他照搬了他在保险公司开早会的模式，而忽略了公司性质、团队成员已经发生了改变，却没有做出适时的调整，导致团队内部滋生不满。
所以我们遇到不同行业、不同公司但岗位类似的候选人的时候，我们要设置一个问题：之前你在某某公司是怎么做的？那么我们公司和你之前的公司性质有一定的区别，人员组成也不一样，请问你要怎么去管理团队？请举一到两个具体例子。
如果他能够根据他对公司的初步了解
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■网友
初期把技术外包出去，但想法需要拆分为几个部分，免得被抄袭了；然后自己先开始运作一个月，所有的流程都顺畅了，可以找几个好朋友给于部分支持，运作3-6个月后后没有失败就可以找志同道合的人，在自己周围身边找，和身边人的朋友找；运营1一年后就可以开始找人大搞，这是建立在没钱的基础上，有钱就另当别说
■网友
创业选择合伙人，理应选择技能互补的人，比如，你懂营销，你就不要再选营销人了，可以选一个懂技术的，然后再选一个懂财务的。只有能力互补，才会1+1\u0026gt;2。合伙人之间技能互补，就会减少相互之间的磨合，也会减少很多权利斗争。同理，我们要选择个性也互补的人，比如，你性格内向，不善于交际，你就要选一个性格外向的人，善于交际的人去处理各种需要外向性格才能处理的事情。创始人最注意的是要选择价值观相似的人加入。如果价值观不相似，他能力越强破坏性会大，很难形成合力。创业者不应该跟任何人妥协，一旦妥协了，这个公司就没有性格了，你的团队就没战斗力，慢慢的就成了一片散沙。各自为政，也就离死不远了。公司必须要求上班时间不做其他的事情，凡是上班时间聊ＱＱ的，看电影的，不管是员工，还是合伙人，理应开除。公司才开始的时候，也不可妥协，因为人少就乱招聘，结果招聘进来的都是不合格的，以后还要开除，纯粹是花钱给自己找麻烦。我们争取招聘一个就合格一个，最高效率是不返工，一次做对。互联网时代，自身的迭代需要变得很快，合伙人一定要同步成长，如果出现步调不一致，会增加很多沟通障碍，太差劲的人，也应该放弃。一个老板，应该学会的不是抓住什么，拿起什么，而是放弃什么。任何一个伟大的公司，都是以几位优秀的创始人为基础的。把自己变得优秀，然后吸引优秀的合伙人吧。


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