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『敢于』优衣库在发展中，敢于突破自己，从大量的试错中找到了自己的路( 二 )


1995年初秋，由纽约子公司一手打造的商品全线投入市场，但是意想不到地遭遇了全军覆没的惨剧。因为市场不接受色彩不够鲜艳的单色调。
后来分析原因，是因为在纽约的商品规划和大阪的商品事务所以及山口总部的担当者之间，没有经过很好的沟通。
1996年11月，在东京都涩谷区又成立了一个商品设计事务所。这样，把商品规划的工作分散到了纽约、东京、大阪、山口4个地方。但在实际操作上，4个地方要做到信息顺畅交换和信息共享是有困难的。柳井正意识到，这种组织架构的尝试是行不通的，必须在东京设立商品研发的一体化机制。于是，成立了三年半的纽约子公司宣布解散。
『敢于』优衣库在发展中，敢于突破自己，从大量的试错中找到了自己的路
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1996年10月，出资将东京一家专门从事童装规划开发销售的公司（VM公司）85％的股权买下，收入“优衣库”麾下。这家公司的儿童商品非常有竞争力，它是从一家名为VJ的公司中分离出来的，经营者也出自同一家公司。
但是，当VM公司获得了独自的商标权之后，与VJ公司之间的关系就变得微妙了。尤其在VM公司发表了其他新品牌即将面世的公告后，VJ公司竟一纸诉状将VM公司告上了法庭，指控VM公司违反了《反不正当竞争法》中的商标使用条款。
面对这样的指控，柳井正自知胜算不大。再加上VM公司本身损益结构一直没有得到很好的改善，出现了连续亏损的情况。最终，在出资收购8个月后，除了留下商标管理的产权公司外，柳井正关闭了VM公司的所有店铺，实施了清算。
虽然VM公司关闭了，但当初该公司在儿童服装方面建立的品牌，为后来优衣库开拓儿童服装业务打下了很好的基础。从这个意义上来说，这次的失败为后来的成功做了铺垫。
尽管VM公司被清算了，但也获得了有能力的人才，而且发现了优衣库向儿童市场迈进的良机。
柳井正从这次的失败中意识到，优衣库自己规划的商品打着他人的牌子（我们支付品牌使用费）推向市场的运作模式，是行不通的。所以，必须赶紧用“优衣库”的品牌来统一公司对外的品牌形象。
既然运动服和休闲装并无严格的区分和界定，那么，是否可以把那些平时穿着的运动服集中起来卖呢？
把运动鞋和其他体育用品放进去，开一个专卖运动休闲装的店铺，这个想法开始在柳井正的脑海里形成。于是，又开了一家新业态的店，取名叫“SPOQLO”。
优衣库的服装虽然不强调性别色彩，但随着女士服装和儿童服装销售业务的扩大，家庭装的服装比例也有所增加。于是，又开了一家专卖家庭休闲装的店铺，取名“FAMIQLO”。
经过一年左右的准备，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了9家店。就在“SPOQLO”店铺开到17家、“FAMIQLO”店铺开到18家的时候，柳井正又做出了关闭这类店铺的决定，并把它们转换成优衣库的店铺或另外招租处理。关闭的最大理由是因为这类商店开张以后，并没有达到预期的销售目标。
失败的原因是：一方面，这类商店经营的商品与原来的优衣库商品在定位上区分不明显；另一方面，为了优先确保这些商店的商品种类和数量，有时候不得不调集优衣库的商品，反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码的现象。这样，就出现了两头都做得半吊子的局面。从客户的立场上看，本来在一家优衣库的店铺里都能买齐的商品，现在要跑3家，反而变得不方便。像这一类的商业尝试，完全可以说是一种满足自我的自以为是。
【 『敢于』优衣库在发展中，敢于突破自己，从大量的试错中找到了自己的路】优衣库能够发展的越来越好，离不开它不断探索自己的边界，在改正错误的同时，并从中学习壮大的过程。


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