『敢于』优衣库在发展中，敢于突破自己，从大量的试错中找到了自己的路
优衣库上市后，并没有停下它的脚步，而是继续扩展，继续向前。当时优衣库的开店区域，已经覆盖爱知县、福冈县、兵库县、佐贺县、岐阜县、熊本县等地。
在关东地区开第一家店是在1994年4月，就是那家位于千叶市绿区的千叶绿店。但开店之后，衣服根本卖不出去。只要到一个新的地方去开店，都会面临同样的问题。尤其是在关东地区，公司的知名度很低，衣服卖不出去也在情理之中。
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其实不光是关东地区，在哪个地方都一样。一开始总是很困难，直到开出了几十家店之后才会有所突破，其后销售额才会直线上升。但关东地区一直很难突破。直到1998年11月，东京原宿店开张后，才总算出现了转机。
自从在关东地区开出第一家店后，在以后的四年半中，主要在茨城县、千叶县、埼玉县等16号国道环线的外侧一带开店，当时优衣库在东京则完全没有知名度。
柳井正一直在琢磨，关东地区人口如此稠密，为什么销售额就是上不去呢？
后来，他终于明白了其中的奥妙。原来，和关西人相比，关东人不太重视实惠，也不会因为价格便宜而购买。如果看到商品不是十分合心意，嘴上不说，但是以后就不会再到店里来。在关东人的眼里，优衣库是一家从关西地区过来的打折店，也有证券评论家持这种看法。打折就意味着便宜，而“便宜没好货”的观念在关东人的脑海里是根深蒂固的。
商品的生产如果完全委托厂家，因为商品单价低，对厂家而言没有什么赚钱的余地，他们就会偷懒应付。如果委托给商社，商社也是完全丢给厂家，不会为尽心地做生产管理，所以，最终成交的商品也往往达不到预期的品质。即使这样，刚开始时优衣库也只能靠拼命地做大业绩，使交易的总量慢慢增长，来赢得厂家和商社的信任。
即使是自己设计的商品，在工厂里生产时，如果你不派专人在生产现场进行严格的跟踪管理，品质也是绝对得不到保证的。所以，如果你想生产价廉物美的商品，就必须派人自始至终地投身现场，做好每一个生产环节的管理。
刚开始的时候，真正的优衣库原创的商品并不多，后来随着店铺数量的增加，才慢慢多了起来。而将所有的商品统一到“优衣库”的品牌之下，是在1998年东京原宿店开张之后。
为了全面提升优衣库商品的认知度，在广岛证券交易所上市后，柳井正马上从以下3个方面着手这项工作。一是实施购买后3个月内无条件退货。二是防止广告商品的断码缺货，万一出现这种情况，马上从其他店调集商品，或安排替代商品。三是为了让顾客购物愉快，要随时保持店内的干净整洁。
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虽然顾客退货、换货的比例高了一点，但相反，这也成了一个探究顾客退货原因、改善商品质量的好契机。
由于在生产管理方面，完全是没有经验，所以在刚开始的阶段，发生了很多事情，诸如钉偏纽扣，纽扣很快就脱落，把衣服的里料当成了面料，把面料做成了里料等。即使工厂是在日本本土，也需要经常开会沟通。何况这样的事发生在外国的加工厂，真是鞭长莫及。所以，产品做坏是经常发生的事。
1995年10月，优衣库在全国性的大报以及周刊杂志上刊登了一则广告：以100万日元征集对优衣库的不满。
柳井正认为，与其间接地从咨询公司那里获得消费者的反馈和不满，不如直接倾听消费者的声音。结果，征集到的消费者的意见竟多达1万条，几乎都涉及商品质量。这些意见是非常有帮助的。
应该说，现在优衣库的商品质量得到了很大提高，与在卖场获得的无数次的失败经验是分不开的。
1994年12月，为了加强商品设计和信息收集，在美国纽约设立了一家100％的子公司——“印象纽约公司”。
优衣库想打造的生产链模式是：从纽约收集时尚信息并进行商品规划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托海外厂家进行加工生产。
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