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撤退@GAP＂撤退＂优衣库＂冲锋＂ ，教会徒弟饿死师傅？( 二 )


SPA模式是GAP带给商业世界的一笔巨大的财富。SPA即自有品牌专业零售商经营模式，是从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售。这种形式去除掉了所有的经销商，将厂家和用户直接连接起来。商家直接掌握消费者信息，提升供应链反应速度，并可快速回笼资金。后来的优衣库、瑞典的宜家，都是在GAP的SPA模式的启发下发展起来的。
创新的商业模式让GAP如虎添翼。1982年GAP又收购Banana Republic（略高档）品牌、1994年创立Old Navy（略低档）品牌，形成了GAP高中低档价位全覆盖的品牌矩阵。到了20世纪90年代，婴儿潮出生的年轻人已经上了年纪，牛仔裤已经没那么适合他们了，于是，GAP又推出了黄卡其布裤装的搭配方案。通过成功的市场运作，GAP促使卡其裤成为时尚行列的一员。这种穿法甚至今天依然在流行。
就这样，GAP在北美市场做到了无人能及的行业地位。然而繁荣的背后GAP的危机也悄然而至。
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GAP：落后者的鸿沟
“成功会侵蚀进取心”是很多企业逃脱不了的成功者魔咒，GAP也不例外。
北美市场的大获全胜，让GAP醉心于北美市场，而疏于对全球市场的关注。直到1987年，成立了近20年的GAP才开始国际化，先是进入英国，后又进入加拿大、法国等国家。但彼时GAP已经错过了在国际市场获得先发优势的机会。更遗憾的是，其大面积的全球化是20年后开始，市场上留给GAP的空间已经非常逼仄。
另外，曾经GAP对潮流的敏锐把握能力，也变得逐渐钝化。美国一直是GAP的主战场，在美国最主要的地区，GAP设立了大量直营门店，这些门店，是GAP的渠道优势的直接体现，也是GAP销售的压舱石。稳定的顾客群体和渠道，让其只需要将品牌不断的拓展到新的领域，就可以保持业绩增长，尽享红利。但是随着用户年龄的增大，人们的时尚品味开始发生变化，但是GAP不以为然。而且随着管理层的老化，潮流已经不再被GAP高层关注。
2000年GAP跟不上潮流的困境开始显现。于是管理者开始了一次激进的“时尚变靓”行动。2001年，牛仔裤、卡其裤、T恤不再是GAP的主打，取而代之的是亮片、镶钻、紧身衣等服饰。这种巨变让老顾客一头雾水，滑稽的时尚也并没有讨好年轻人，GAP的业绩开始大幅下滑。公司的首席执行官前前后后换了3个，可谁都回天乏力。
GAP的下滑，还有一个重要原因就是替代品牌不断涌现，GAP旗下的Old Navy可以买到的衣服，H&M、沃尔玛平价也可以买到，略高档的Banana Republic品牌可以买到的衣服，也有大量轻奢替代品。但这一切，GAP并没有太当回事，毕竟，那段时间GAP的财务数字非常好看。1986-2001年，GAP营收年复合增速达20.47%。2001年，GAP集团实现营收138.48亿美元。
财务上的“虚假繁荣”，无法掩盖GAP品牌老化、产品创新不足的困境。GAP已经不知道谁是它的核心用户了。到底是那群开始变老的用户？还是当下的年轻人？2001年后，GAP集团市值和体量逐步被H&M、ZARA母公司Inditex、优衣库母公司迅销集团反超，业绩开始走下坡路。
密切关注、理解、预测核心用户的需求，几乎是所有公司的制胜法宝。而这种能力，曾经GAP也具备过，但在GAP成功推出卡其裤后，这种能力就越来越鲜见。2000年后，在对自身定位不断的狐疑和调整中，GAP开始变得面目全非。甚至有零售业专家说，GAP应该向优衣库学习，“用低廉的价格提供不错的设计和好质量的产品”。但事实上，优衣库当时正是受到了GAP仓储式自助购物模式的启发，并把 GAP作为目标对象。
曾经独树一帜的GAP，如今却需要靠别人的标签来定义自己。
撤退@GAP＂撤退＂优衣库＂冲锋＂ ，教会徒弟饿死师傅？
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中国市场：起了个大早赶了个晚集
早期过于专注北美市场，令GAP错过了全球尤其是亚洲市场扩张红利期。1987年，姗姗来迟的GAP开始布局亚洲业务，并把第一站放在了日本，这样的选择无可厚非，毕竟日本当时是亚洲最发达的经济体，但在日本，GAP与“徒弟”优衣库的正面较量中，逐渐败下阵来。


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