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中国文化对敏捷开发的实践有何影响( 二 )


我个人曾经在最近的五年中在亚洲众多的国家和公司中负责Scrum的培训和指导。包括 Hong Kong, Dubai, Indonesia, Japan, South Korea, Philippines, Malaysia, Singapore, Thailand, Vietnam .

我曾经看过许多他们关于Scrum 和 Agility的误解，在亚洲经理的眼中Scrum 和 Agility 仅仅关乎于软件开发而已。他们并没有意识到为了让公司能够从Scrum 和 Agility 中受益，积极的参与和正确的认识才是最需要的。这几年我也做了些小调查和交流来了解本地的文化，当然这些调查不能说非常的具有科学性，这是因为我自己倾向于在谈论本地文化时和交谈对象非常的接近。

这些本地文化实际上阻碍了Scrum 和 Agility 在亚洲的正确使用。

也有一些公司的确完全采用了Scrum 和 Agility 模式，这些公司往往是那些互联网公司，他们的公司领导人往往是更年轻的一代人，这些人往往都在西方工作或学习过。这些人之所以相信Scrum 和 Agility 是因为他们曾经在以前的工作环境中看到过Scrum 和 Agility 的成功。

不仅是本地的亚洲公司在尽力了解什么是真正的Scrum 和 Agility ，那些以亚洲文化为主的跨国公司也没有从Scrum 和 Agility 中获得利益，因为那些本地的经理还是采用老的方式来管理公司和 Scrum 团队。

曾有人写过一些关于文化的原因造成的质量低下的软件，浪费的金钱，以及消极的团队士气。下面是一些我的补充观点：关于为什么Scrum 和 Agility 无法在亚洲成功？

1. 生命中所有的事情都必须有等级
亚洲人认为为了让我们生活的世界井然有序，一切事物都应该有等级划分。比如阴和阳，比如印度的等级制度。年轻一代应该尊重老的一代。下属应该听从上司，因为大多数人相信上司会有所有问题的答案。在一些有国王的亚洲国家里，国王就是无上的权威，他有所有问题的最终答案。

但是西方人相信人人平等，而自由平等的合作环境往往需要参与者自我组织合理的工作方式，这往往意味着不合规序，缺少秩序。大多数亚洲人从等级中会知道自己的位置和角色，从而会感觉非常的舒适。亚洲的人们期望被告知该做什么而且人们想要告诉其他人该做什么，这才是一个有序的工作环境。

在大多数亚洲公司，职位往往决定了社会地位。亚洲人宁可要项目经理这个头衔，因为项目经理意味着权责清楚而且对很多事情有决定权。而Agile教练或Scrum大师往往没有足够的权力去告诉别人该做什么。这就是为什么在linked in 上一些人的职位是Scrum大师，但是同时还要附上项目经理的职位。一方面可能公司也不清楚Scrum大师的职责是什么，也有可能他希望在别人眼中他是个有权力的人。大部分在亚洲的Agile教练或Scrum大师会有些觉得有些自卑，因为无法告诉别人该做什么。亚洲的同僚们没有认识到，Agile教练或Scrum大师其实就是经理，一种不同寻常的经理。

除了Scrum大师以外，Product owner也看起来如同传统经理一样行事。任何produce owner的决定都可能被一个更高一级的管理人员盖过。大部分product owner都如同一个摆设，他或她对产品本身没有任何控制权。可笑的是那些更高一级的管理人员又不愿意担任product owner，原因是他们太忙无暇和开发团队一起合作。

尽管这些社会地位在西方文化中不太重要，但是在亚洲文化中却是非常重要的。在大部分亚洲公司，程序员是整个等级中的最底层。这些等级也往往决定了薪水的多少。这也是为什么大部分亚洲人不愿意一辈子当程序员。如果他一辈子是程序员的话，往往意味着他的职业停滞不前。这也是为什么在Agility 和 Scrum社区中关于职业发展的问题99%都是亚洲人提出的。

在我的观察中“万事都有等级”这个观念，是最重要的原因使得 Scrum无法在亚洲真正被采纳的原因。

（我的想法：从公司大的治理规则上来讲，确实需要一定的等级建立，确保公司的业务可以有效的执行，所以等级观念本身并没有错，当然等级观念不应该是用来束缚个人思想的。但是对于一个大型公司来讲全面实施敏捷性管理的困难确实不少。我现在也没有看到能够支持全方位敏捷管理的组织架构图，这需要非常高效的沟通管理作为前提，其次人人平等的公司文化的一致性要特别高）


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