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「人才」华为人才是怎样“管”出来的？学会后复工用得上( 三 )


这样一来就稀释了“老八路”们虚拟股权分配的数额，让华为“以奋斗者为本”的核心价值观得以兑现。
TUP实施以来，除了激活部分“老人”之外，最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力，让华为不会在互联网行贵们的人才掠夺战争失去人力资本优势。
华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。
贪婪是人的一种基本欲望，华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。
那么，华为是如何管理好员工期望值的呢？
如何管理好员工期望值？
首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——其次就是在考核中兑现A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。不能让目标容易达成。
对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。所以得A是很难的，越往高层走越得不到A，华为有接近一半员工是考核结果C。
刚开始考核的时候很多人会问，为什么我干的这么好还是C呢？我说C是正常。
他说不正常，我说什么是正常？他说A是正常，我说NO，A是不正常的，A是超常。
华为目标值的挑战性很高，也就意味着即使企业的目标达成率是70%-80%，总奖励包也很大。
一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。
这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须好好干。
「人才」华为人才是怎样“管”出来的？学会后复工用得上
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反观大部分中国企业，目标值定的低不说，考核得A的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得“很棒”，而企业给我兑现的太少。
由此助长了人性中的“贪婪”一面，这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。
总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法，可以给许多中国企业带来借鉴。
让中国企业把“价值创造——价值评价——价值分配”的人力资本增值循环做得更好。
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