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「人才」华为人才是怎样“管”出来的？学会后复工用得上( 二 )


这就是韦尔奇说的“先人后事” ——没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。
柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则，很多人问柳总“为什么不是定战略，搭班子，带队伍呢？”
柳总说一定是“搭班子，定战略，带队伍”，这就是先人后事。找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事与愿违”。
因此，选人重在精准。美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识别率是50%。
韦尔奇是我们见识过的识才率最高的CEO，他在《赢》中说自己用了30年的时间把人才识别率从50%提高到80%。
中国企业的人才识别率在35%左右——平均三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。
作为一个管理者，准确识人是一项基本功。那么，怎样才能快速提高人才辨识能力呢？
华为从1998年开始采用STAR（S-Situation情景、T-task 任务、A-action 怎样行动、R-result 结果，对过去关键行为的描述有助于我们准确判定应聘者的素质和技能）。
STAR是一种结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效杜绝大部分人为拍脑袋的因素，让一般企业的人才识别率提升到60%以上。
另外，企业不光要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队——让核心人才的分工搭配更加合理。
华为90年代开始的“狼狈计划”就是为了实现这个目的，团队正职和副职搭配的两大原则就是：核心价值观趋同，而能力优势互补。
「人才」华为人才是怎样“管”出来的？学会后复工用得上
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2、加速育才——人才倍速成长机制
十年树木，百年树人。一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度，尤其是在企业的变革转型期。
据统计，中国企业人才培养（含培训）的投资回报率只有美国企业10%-20%，华为等领先企业对人才的投资巨大，因此必须要充分考虑加速提升人才培养的投资效益。
「人才」华为人才是怎样“管”出来的？学会后复工用得上
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首先必须要做的一件事情就是员工能力的加速发展——职业生涯规划。现在是人本社会，是赋能型的企业组织，所以我们要特别关注员工发展。
华为是中国第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业（注：现在是五级三通道，增加了一个横向职位类——项目管理）。
人才培养效率低下的问题出在哪里？
我认为中国企业的人才培养陷入到二大误区——没有做到“因材施教和学以致用”。
【 「人才」华为人才是怎样“管”出来的？学会后复工用得上】如果学习方式不基于有效成长，不是基于为企业创造更大价值的话，我认为这种学习就是一种巨大的投资浪费。
在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。
华为培养出来的人才必须要具备直接“打胜仗”的能力。华为全球化布局，前方的“将军级”人才如何复制？
华为是把那些最厉害的国家代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教材、当老师。
这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行全真的实战学习。
3、高效激励——人才长效动力机制
事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。
很多创业企业没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。
举例来说，目前华为员工的收益是由工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益四个部分构成。2014年之前，华为是三次分配，没有TUP。
过去十多年来，虚拟受限股的实施，阶段性的解决了“为谁而战”——长期利益共同体的问题。
但发展到今天，它的副作用也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层，这些人躺着不干活只拿钱。
这时候怎么办？TUP分配的本质是奖金的一种递延分配，主要分配给有卓越贡献的年轻人。


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