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持续@许小年电商不一定是可持续的商业模式( 三 )

持续@许小年电商不一定是可持续的商业模式
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零售业重组的目的是提高市场集中度，通过并购或快速的自然增长产生大型零售商，只有大型企业才能有足够的资源在互联网、数字化上做大规模投入，利用技术手段，进一步发挥规模经济效应和协同效应，降低成本，提高商品的性价比。有了数据和云计算能力，零售商可以更为精确地预测消费者需求，根据需求采购商品，提高市场反应速度，供需对路，降低库存和资金占用，改善经营效率。重塑零售业，并不是用“互联网思维”改造线下商店，而是要认识到零售业从本质上讲没有什么网络属性，不具备梅特卡夫效应，双边市场效应也偏弱，因此要聚焦线下采购、分拣、配送等环节的规模效应，同时努力上线,+互联网而不是互联网+。上线不是为了变成互联网公司，而是借助互联网放大线下的规模效应和协同效应，并推行线下加线上的电商模式，依托众多的门店做低成本的“最后一公里”配送，通过实体店的服务创新不断改进客户体验。店商上线，挤压电商的市场，电商是否应像亚马逊那样转向云计算和云服务？关于这个问题，没有规律可言，亚马逊从卖电子书开始走到今天的世界第一大云服务商，并不是创始人贝佐斯的高瞻远瞩，并未经过精密周到的计划，云计算的产生充满了偶然，与其说深思熟虑不如说是走一步看一步，无意间摸索到了云。一个公司的战略是根据公司的竞争优势和市场需求制定的，适合亚马逊彼时的战略未必适合此时的亚马逊，适合亚马逊此时的战略未必适合此时中国的零售商和互联网公司。中国的店商或电商想做云平台的话，必须解决的一个问题是利益冲突，即当公司的自营零售和平台上第三方商家的零售发生冲突时怎么办？比如在春节繁忙期，物流系统优先配送公司自营订单还是第三方商家的？平台是否会利用第三方商家的数据为自营服务？对于大型互联网公司，一个可选项是与传统零售商结成战略同盟，自己专注技术开发和流量导入，将实体店的运营交给合作伙伴而不必越俎代庖，形成线上和线下密切配合的格局，充分发挥各自的优势。与实体店进行战略合作的必要性源于零售的逻辑和“互联网思维”大不相同，隔行如隔山，互联网界行之有效的策略到线下零售未必行得通，与其自己花钱交学费，不如找寻合作伙伴。在可以预见的未来，多种零售业态并存的格局不会发生根本的改变，平台、电商、购物中心、超市、百货、便利店等商业模式既相互竞争，也相互补充。 持续@许小年电商不一定是可持续的商业模式
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作者：许小年编辑：王筱丽责任编辑：卫中*来自微信公号：身边的经济学（ID：jjchangshi）声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。


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