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「超级宝妈」从职场中的管理方法到孩子的教育理念，总有一处是相通的( 二 )


「超级宝妈」从职场中的管理方法到孩子的教育理念，总有一处是相通的
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另外 ， 公司在快速扩张发展 ， 从一开始就要把控收入质量的关 。
过去运营商行业在这一点上就是走了一条弯路：政企业务充收入规模 ， 好 ， 那就大量的ICT成本换收入；手机放号充放号量 ， 好 ， 那就大量「养机」养空号——真到发展到后面 ， 需要挤掉业务水分、清理虚假业务时 ， 难度就很大了：因为相当于动了许多人的既得利益 。
所以A厂要求的业绩 ， 也开始要看质量：为了防止靠流量充收入 ， 一开始就要求非流量的收入占比；不能光指望公共云业务的自然增长 ， 更要线下专有云有突破 ， 所以后者的收入规模单独考核；
另外在过程中 ， 也有更多的要求 ， 每周要拜访多少个客户 ， 定期要写客户小记和项目小记 ， 日报周报月报晨会晚会不能少……
各有各的道理 ， 管理上很多道理 ， 站在管理者的角度看 ， 和站在被管理者的角度看 ， 结论自然不同 。 毛爷爷一早说过的金句：「屁股决定脑袋」 。
而管理最重要的理念就是「权变」 ， 即管理理念本身没有对错之分 ， 在不同的场景下 ， 适用不同的管理方式；同时管理也是「动态」的过程 ， 即使同一家公司在不同的发展阶段和对应不同的战略目标 ， 也会一直出现动态调整的状况 。
身在其中 ， 最重要是「知其理顺而不纠结」 。
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3.炮火不止放在听得见枪响的地方过去我们一直听到一个理念说「把资源倾斜给听得见炮火的地方」 ， 也就是尽量把资源倾斜给一线销售部门和市场部门 ， 用以激发前端销售市场部门的积极性 ， 所以通常后端部门的待遇会比较凉凉 。
那么问题来了 ， 对于后端部门来说 ， 反正干好干坏都是那个死样子 ， 何必那么卖力呢？于是一来大部分有干劲的人才都流通到前端部门 ， 而只想着混日子的留在后端 ， 那么必然出现的现象就是：当销售找到后端部门支持的时候 ， 简直就是求爷爷告奶奶 ， 根本得不到给力的支撑 。
菲爷当年在V厂做销售的时候深有感触 ， 每次做方案的时候 ， 想要解决方案部支撑 ， 全靠人品：摊上关系比较好也比较负责的 ， 可能好好帮你做方案；碰到比较懒的推卸责任的 ， 直接就告诉你这个我们提供不了 ， 你们销售自己去解决 。

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感觉A厂在这一点上处理得比较好：
首先 ， 架构师的待遇是比销售高的 ， 所以有很多技术功底深厚的 ， 更愿意做架构师 ， 而不是销售；
其次 ， 架构师也是有收入考核的 ， 也就是他们和销售关联的项目收入 ， 也要计入他的考核体系 。 这就意味着 ， 架构师不仅会尽心尽力积极服务好销售 ， 更加会抢着关联销售的项目 ， 抢着为销售服务 。
最后 ， 架构师所有的方案成果都是要提交到公司的知识库里的 ， 并且会有数量和质量的考核要求 ， 这样每一个销售都能共享到所有架构师沉淀下来的知识成果 。
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以上是最近管窥到的一些管理理念 。 其实对于一个公司的管理 ， 和对孩子的教育 ， 其实是一致的 ， 因为它们都是基于人性的特点 。
例如 ， 当孩子取得成绩的时候 ， 你会觉得更多是基于ta个人的努力 ， 还是家庭和学校的培养？对子成长的目标 ， 你是看过程还是看结果？孩子的技能结果和认知沉淀 ， 你会更重视哪一样？
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