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「超级宝妈」从职场中的管理方法到孩子的教育理念，总有一处是相通的

管窥一些A厂的管理 ， 和对孩子的教育 ， 其实是一致的 ， 因为它们都是基于人性的特点 。
那几家传说中的大厂都是金光闪闪的 ， 每年有无数毕业学子和职场中人慕名而来 ， 也同样有寻找自己理想和节拍的人转身离去 ， 那么这些大厂 ， 究竟是种怎样的存在呢？
在A厂待了2个多月 ， 管窥了其中些许管理理念 ， 有一些批判 ， 有一些分析 ， 略做分享 。
「超级宝妈」从职场中的管理方法到孩子的教育理念，总有一处是相通的
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1.业绩是谁的？个人与平台的相爱相杀从销售管理的角度看 ， 个人和平台一直是种「相爱相杀」的关系：
你个人能力很强 ， 有强大人脉 ， 能洞察人心 ， 能搞掂客户、卡死友商 ， 各种刀光剑影穿行而过 ， 最后拿下大单 。 从销售的角度看 ， 老子付出了这么多 ， 业绩肯定是销售个人的；
但 ， 雇主爸爸可不这么看：没有响当当的公司品牌 ， 在外名声不好；没有全面完善的基础设施 ， 客户要的资源都没有；产品质量一团糟 ， 业务交付不给力 ， 三天两头报故障 ， 谁用谁倒霉；任你三头六臂 ， 武功盖世 ， 单子还能签下来吗？
通常来说 ， 越是规模小、实力弱的公司 ， 越仰仗销售个人的资源和能力；而越是强大的公司 ， 越是把结果反过来了：「你能做出的所有成绩 ， 都是立足在公司这个平台上的 ， 不要把平台的能力当做自己的能力 ， 离开了平台 ， 你什么也不是」 。
A厂显然是后者 。

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业绩是公司的 ， 你只是个螺丝钉 。
所以它对于销售的激励 ， 注定不可能直接按照业绩收入的百分比提成 ， 而是按照「绩效」来评估；
当然 ， 这种激励的力度有限 ， 更不可能做到「上不封顶」 。 所以如果你在以「业绩比例提成」的小厂业务做得非常好的话 ， 分分钟拿到远远多过大厂的收入 。
当然 ， 反过来说 ， 要是觉得经济形势不好 ， 业绩难做 ， 或许大厂也会是个不错的平台选择：至少靠着大厂的金字招牌 ， 搭上自己的能力 ， 保底的收入肯定是有的 。
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2.看结果还是看过程？我不要你觉得 ， 我要我觉得菲爷曾经是很坚定的「结果派」 。
曾经在V公司的时候 ， 菲爷就跟老板提出 ， 所谓的KPI ， 既然是key performance ， 那么就应该聚焦于核心指标：一个销售的核心指标 ， 就应该是收入、利润、回款、客户评价这么几项 。 至于那些什么团队建设啊、企业文化啊、考勤啊这些有的没的 ， 考核起来不仅随意性很大 ， 而且根本没有值得去考核的价值 。
当时老板是认同我的看法的 ， 他的理由是：基于信任的管理 ， 结果做到了 ， 通常也意味着过程差不到哪里去 。 而每个人有自己的方式和节奏 ， 这种过程的自由度应该交给销售本人去把控 。
「超级宝妈」从职场中的管理方法到孩子的教育理念，总有一处是相通的
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但A厂不是这么认为的 ， 而是「不仅仅看结果 ， 更要看过程」 。
A厂的理念也有其实际依据：首先 ， 不同行业的规模差距很大 ， 看互联网行业的销售 ， 很轻松可以做到一年增长几个亿 ， 但看传统行业的销售 ， 做好增长一千万都不是一件容易的事 。
也就是说 ， 业绩的好坏 ， 并不仅仅取决于个人能力 ， 而更大程度取决于你分到的是肥田还是荒田 。
【「超级宝妈」从职场中的管理方法到孩子的教育理念，总有一处是相通的】但云计算业务未来的发展 ， 不能仅仅聚焦在互联网行业 ， 传统行业甚至政府行业 ， 更要逐个去覆盖和击破 ， 如果一味靠收入业绩来评价工作成果 ， 那么最后的结果只能是大家都愿意挤到互联网行业去 ， 而没有人愿意去做传统行业的攻坚 。


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