『转折点』国美与京东的十六年恩怨，真正落幕了( 三 )
面对质疑，刘强东没有辩解，他知道以自己的资源不能把线上线下一箭双雕，“国美梦”和“电商梦”只能选一个，他选择了电商。
2003年下半年，京东网上订单累计超过1000单，最多一天有35单，甚至比一个线下连锁店都要多。
关店之后，那些有主见的员工离刘强东而去。但毫无疑问，命运的天平，已然悄悄地偏向了他。
此后，国美和京东的发展路线大相径庭。
2004年，黄光裕以83亿港元的价格，收购了94家国美门店资产的65%股权。
那年夏天，35岁的黄老板正式敲响了港交所的锣，身家直逼百亿。
韩寒说，一般而言，武林高手总是在乱世里杀出来的。上市之前那几年，黄光裕带着国美杀出北京，一路上遇到过不少麻烦事儿。
从北京到天津，再到东北，到大西南市场……所到之处，来上十几家竞争经销商联合抵制那是家常便饭，更有甚者跑到国美店里砸东西闹事儿，散播谣言，阻挡客源。对这些黄光裕只微微一笑说：
从没怕过。
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在黄老板眼里，那都是小打小闹。对于上市后视野更广的黄光裕而言，当时中国家电市场的诸侯混战、群雄争霸才是真正的乱世，而真正地厮杀要从此刻才开始。
在北京，除了国美还有大中；在上海，有永乐；在江苏，有苏宁、五星和金太阳；在济南，有三联商社……
上市第二年，国美迅速冲锋，先后将哈尔滨黑天鹅和江苏金太阳的家电业务吞并，自此拉开了家电巨头之间合纵连横的大幕，结盟、毁约、截胡，几番戏码轮番上演，好不精彩。
2006年，黄光裕亲手拆掉了张大中和陈晓的联盟，国美宣布正式收购永乐，一个号称“国美+永乐”=“无穷大”的国永联盟诞生。
2007年，黄光裕又从张近东手里截胡大中电器，财大气粗的国美以36亿元购得大中，比苏宁的出价高出20%。
2008年，黄光裕被带走调查的几个月前，国美还在通过第三方收购济南的三联商社，壮大国美家电连锁版图。
“从没怕过”的黄光裕，思维方式简单粗暴：收购，扩大版图，一统江湖。
那几年，黄光裕通过实施积极扩张战略，在全国范围内攻城略地，使国美稳坐家电市场的头把交椅，并实现了对“对手”苏宁的绝对压制。
但黄光裕不知道，他真正的对手正在另一个维度的世界里，用他曾弃如敝履的方式，默默地扩建着自己的兵营，增强着自己的武器库。
从2004年底关闭线下门店开始，刘强东开始全身心地投入他的电子商城。
2005年，刘强东开始有意识地建立其他产品的供货商渠道，建立了线上采购部，扩张办法还跟以前一样——依靠低价走量，然后拿着这个量去跟供货商要更低的价格，如此循环。
依靠这套办法，他逐步涉足了鼠标、键盘、内存、硬盘、笔记本等领域，成为一个越来越重要的出货渠道。
再接着，他决定扩充品类，从多媒体产品拓展至IT数码全品类，此后逐渐延伸至食品、家电、服装鞋帽等品类。“光靠多媒体黏性不够。”刘强东说。
但当时京东的库存管理还停留在中关村小门店的水平，仓库没有系统，也没有货架，更没有扫描码，管理员完全凭记忆拣货。
在这种情况下，刘强东决定开发一套库存管理系统，这套系统直到2006年才开发成功，京东开始按照一个电商平台应有的流程运作——库房采用货架号管理，相应人员也执行新的作业模式。
2007年，京东拿到首笔1000万美元融资，刘强东开始自建物流。
拿到大钱不做品牌和口碑，而是一反常态的搞自建仓配一体的物流体系，和当初决定关闭线下门店一样，刘强东遭到很多高管的反对，甚至遭受市场质疑：
这是愚蠢的决定。
但刘强东有自己的想法，自建物流的根据在于其用户思维。当时他看到了大量客户投诉到货慢、货物损坏等问题痛点，靠社会化物流是无法彻底解决的。
这个决定，让京东商城后来的用户体验远超同行。自建物流第三年，京东就在部分地区具备当日达、211限时达能力，次日达、隔日达能力开始全面铺开。
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