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『重担』即使有历史最佳年报，安踏的未来依然有三重重担

『重担』即使有历史最佳年报，安踏的未来依然有三重重担
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编者按：本文来源创业邦专栏螳螂财经（ID:TanglangFin），作者易不二。
“东京奥运会对安踏肯定是2020年的重中之重，我要从两条路来走，品牌层面的营销需要挖掘一个点，向消费者讲一个故事；效果营销，我们会从设计端、产品端设计很多和奥运相关的产品。”
此前，在体育产业嘉年华，对东京奥运会给予厚望的安踏品牌副总裁朱晨曾对媒体如此表示。
只是，一场疫情，打乱了一切。
安踏发布2019年财报的当天，国际奥委会宣布东京奥运会的举办时间推迟到2021年夏天的消息，也一同来到。
毫无疑问，此次东京奥运会的推迟，给作为在2019年10月成为了国际奥委会官方体育服装供应商的安踏，会直接或间接的带来不小的损失。
好在，安踏2019年的财报数据依旧亮眼，以339亿元的营收，超40%的增长，实现历史最佳年报。
但即使有历史最佳年报，但在“螳螂财经”看来，安踏依然没有可以高枕无忧的未来，不仅如此，未来的发展之路，或将走得如履薄冰。
一、做对1+1数学题的安踏，仍未进入主战场安踏2019年财报的最大亮点，来自2009年从百丽国际手中收购了在中国地区的商标使用权和经营权的，意大利百年高端品牌FILA。
在同比增长40.8%至339.3亿元人民币的这项亮眼总营收数据中，安踏品牌贡献了约174.5亿元，同比增长21.8%；FILA品牌贡献了约147.7亿元，同比增长73.9%。
可见，安踏拿到历史最佳年报，FILA功不可没。
确实，在收购FILA这件事上，安踏做对了1+1这道数学题，并成功走向多品牌战略，斩获颇丰。
1+1这道题看似简单，但是，做得好才能得到大于2的答案，做的不好，不仅会小于1，甚至可能还为负数。
比如，在2008年就被李宁收购了在中国大陆20年品牌代理权乐途，在收购之后却是连年亏损，并大批关店，到2012年，自身陷入危机的李宁不得不将合约从原期限20年修订为10年。
但FILA没有让安踏失望。
2014年，FILA成功实现转亏为盈，也就是这一年，安踏开始保持双位数增长；2015年，安踏营收突破百亿元门槛，达到国内体育用品公司的业绩最高点；2019年，安踏市值突破2000亿港元，大幅超过阿迪达斯，而此时的FILA，在中国大陆、香港、澳门和新加坡已有1951家门店。
有了FILA的解题方法，安踏的多品牌战略，开始从1+1尝试着走向1+N。
2019年3月，安踏完成收购Amer Sports。
这家成立于1950年老牌体育用品公司，旗下有全球知名的户外运动品牌始祖鸟、山地越野品牌萨洛蒙、网球装备品牌威尔逊等13个品牌，并且，在越野跑、高山滑雪、网球、棒球等细分领域，牢牢占据着全球第一的市场。
『重担』即使有历史最佳年报，安踏的未来依然有三重重担
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而安踏的计划将Amer Sports旗下的始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊打造成三大“十亿欧元”品牌。
不难看出，在解答1+N的多品牌题目上，安踏瞄准的是两个点：一个是优质国际品牌，一个是与安踏品牌自身有差异化。
这与收购FILA时的野望如出一辙。
但是，FILA确实为安踏带来了有目共睹的成绩，并且在中高端市场站稳了脚跟，而安踏又再次能让Amer Sports旗下的这些品牌复制FILA的成功吗？
在“螳螂财经”看来，这非常难。
一方面，定位时尚运动的FILA受众非常广，放眼整个体育用品市场，在曾经走时尚运动的KAPPA已经不温不火之后，FILA基本上没有太多会正面交锋的竞争对手。
而始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊这些太过专业、太过细分品牌，势必就面临着受众小，天花板低的天然“基因缺陷”。
另一方面，多品牌策略最重要的一点虽然是让品牌之间的差异化，从而使目标客户多样化，不依赖单一人群。但是，彼此之间仍要有联系。就像安踏与FILA，可以在同一个客户身上形成消费周期的闭环：上学的时候买安踏，工作之后买FILA；预算多的时候买FILA，钱包紧的时候买安踏。也就是说，安踏和FILA可以同时存在同一个用户的衣柜里。


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