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华为是否真陷入困境IT 与 CT 向 ICT 转型有多难电信软硬件结合公司的发展在今日中国有何瓶颈( 二 )


■网友
文章中其实就两个观点：1、OTT行业拿走了运营商的大部分奶酪；运营商变成了搬运工，被管道化。而华为因为一直是设备提供商，当然和传统电信运营商绑定在一起；一荣俱荣，一损俱损。2、转型面临挑战，源于华为的公司文化和工作理念。无创新，变化少等文化，与IT行业格格不入，转型难。其实这两点都是正确的，但不在一个维度；一个说的是转型的背景，一个说的是公司内部原因，但不是很透，都说表面的东西。要想深入还是应该更深入的聊聊华为内部的东西。1、转型不是一件什么难事；关键在于如何平衡新老BG的资源投入和收益。全球14万员工的大企业转型，不是像小作坊一样从咖啡店换成足疗店那么容易的。转型不能过慢，但步子也不能迈的太大，容易扯着蛋。其实从去年组织结构变化和收益已经看出，有些步子迈的太大了。比如企业网BG，摊子铺的太大，方案太虚导致企业网效益拉了公司的后腿。但是，企业网BG和消费者BG是未来向ICT转变的必然且合理的组织结构；初期的沉没成本还是需要公司整体考虑平衡的。2、商业模式和销售策略的转变；从一个卖东西给少量大客户到面多无数散户消费者，是需要变化的。从别人要东西到给别人推销东西，是需要变化的。从卖东西到逐渐转向服务，是需要变化的。如何利用原有和运营商合作的优势，平滑转型过渡；并帮助运营商实现智能管道和挖掘后向运营，是关键的步骤。3、从拼硬件到拼软件的转变；这里说的硬件和软件是广义的。硬件是设备、盒子；软件是方案、还包含了公司的文化、理念、服务，更重要的是人。需要走出去，引进来。华为的老师是IBM，那就好好学习一下IBM是怎么面对企业做方案做服务的，IPD流程是整个公司工作的流程骨架；但能否适应变化迅速的IT行业呢，很多冗余的流程是否需要有适当的删减呢。4、员工构成比例和激励制度的转变；老员工越来越多，新老员工的薪酬差异是比较大的。如何调动新员工的积极性，并提供良好的发展渠道是很关键的；虽然业务上出现了向企业、消费者服务的分支，但是人还是传统的CT行业转过来的，包括招聘也是；这样怎么会有创新呢？举个例子，余承东在微博上苦逼宣传半年的影响力还不如周鸿祎和雷军两天的嘴仗来的猛来的大；这就是从业人员理念的差异。5、内耗就不说了；BOSS的理念就是在不断地耗散中成长。但是不要忘了，当竞争激励到你死我活的时候，毕竟有一方会消失的；而不是理想中的互相成长。妥协、开放、灰度；你懂的。
■网友
华为搞通信运营是下一个潜力点，但国内目前没有放开电信市场的自由竞争，华为有技术、有渠道、有资源，如果政府打算准许民资进入通信行业的话，华为是第一个参与者。
■网友
其实在中国，企业的转型需要看政策的导向，企业必须转向与政策相符的方向才有更大的存活希望，华为作为有着隐背景的民营企业，转型是必须的，而且政府也不会看着这样的企业走向终结，毕竟经过这么多年的摸爬滚打，华为已经在世界上形成了一定的影响力，中国迫切需要更多诸如此类的企业~~仅表个人观点
■网友
就这篇文章来谈一下企业转型吧。说到企业转移让我想起了第一财经的一档节目叫做《头脑风暴》，两个月前的一期节目叫如何转型。就是谈到民企转型升级的问题。企业转型升级，是国家宏观层面提出的一个大的经济发展方向，确实，从现实来看，民企应该转型。民营企业家们也和天涯里写文章的那个华为员工一样，看到行业的危机，认识到了不转不行。但关键是如何转的问题。我想，华为也面临这个问题。从设备商到终端提供，华为真的还有很多路要走。华为是家好公司，但愿不要一转死。


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