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「沃尔沃」沃尔沃：辉煌的“十年再造”——袁小林访谈录( 二 )


3 战略实施和全球化运营
李安定：2011年 ， 第一次董事会之后 ， 我赴瑞典哥德堡采访了李书福董事长 。 记得董事会很快确定了沃尔沃的总体战略 ， 最明确的大方向就是稳定欧美成熟市场 ， 发展包括中国在内的新兴市场 ， 持续保持高端豪华的定位等战略布局 。
袁小林：在沃尔沃 ， 董事会制定出战略方向 ， 剩下的就是CEO带着各个领域负责人去落地和实施 。
这就意味着一个年产三四十万辆体量的公司 ， 必须从技术产品的选择上 ， 有明确的横向和纵向协同效应 ， 一个平台要能够解决中型和大型车的技术基础 。 一个发动机平台 ， 要解决所有发动机上下延伸的复杂问题 ， 并且它还要是面向未来的环保高效、有电动化基础的发动机平台 。 这都是在2010年的时候就定下来的方向 。 按这一目标研发的第一台发动机2013年发布 ， 一经问世就夺得“沃德十佳”发动机称号 。
这些战略和举措效果十分明显 。 十年来沃尔沃在欧洲、美国和中国市场都有很大增长 ， 销量翻番 。 2010年沃尔沃汽车全球销售30万辆 ， 2019年则已突破了70万辆 。 沃尔沃在全球的员工 ， 2010年是19600人 ， 现在超过40000人 。
十年间 ， 沃尔沃汽在中国建成了三个整车厂、一个发动机厂、一个亚太的总部、一个研发中心和一个设计中心 ， 还有采购中心、生产中心、销售公司等 。
沃尔沃亚太的员工已从2010年的100多人 ， 发展到现在的8000余人；我们在中国的配套体系从无到有 ， 有了1700多家供应商服务于沃尔沃 ， 在中国的采购量超过了30% 。

「沃尔沃」沃尔沃：辉煌的“十年再造”——袁小林访谈录
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在美国 ， 沃尔沃也建立了一个工厂；欧洲的工厂完成了全部更新 ， 沃尔沃真正成为一个全球运营的公司 。
沃尔沃的全球化运营体现了一个原则：哪里有市场 ， 就在哪里生产；在哪里生产 ， 就在哪里采购；在哪里采购 ， 自然就在哪里进行研发 。 各大市场之间当然也会有协同效应 ， 以瑞典的研发中心作为总部 ， 中国的研发中心、美国的研发中心 ， 各有各的侧重点 ， 体现了不同地区有优势的、有独特性的追求 。
过去沃尔沃的管理团队都是瑞典人 ， 今天管理团队12位高管中 ， 有我一个中国人 ， 还有瑞典人、美国人、荷兰人、西班牙人、德国人 。 高管们来自不同的背景 ， 这也基本上体现了沃尔沃汽车全球运营的现状 。
回想沃尔沃汽车这10年 ， 可以说 ， 这是全球化的10年 ， 是中国企业走出去成长为一个汽车跨国集团的10年 。
4 沃尔沃和吉利的协同
李安定：我们换一个角度 ， 沃尔沃做得这么成功 ， 吉利也从10年前的草根企业 ， 变成如今全球瞩目的汽车集团 ， 这个转变 ， 沃尔沃的反哺功不可没 ， 这也圆了李书福当年的初衷 。
袁小林：吉利和沃尔沃两者就是在一个控股集团下的两家企业 ， 虽然一直强调吉利是吉利 ， 沃尔沃是沃尔沃 ， 是非常清晰的独立个体 。 但是在一个控股集团的架构之下 ， 从公司运营、采购、品牌、服务的客户群等诸多方面 ， 会产生巨大协同效应 。
从整个集团的角度谈运营 ， 如何制定技术发展策略、如何管理供应链、如何推动市场、如何加强品牌 ， 是双方各自市场区间和强势领域相互滋养的过程 ， 最终形成互动互补的强大力量 。
无论是沃尔沃现在健康积极向上发展的势头 ， 还是吉利这种大爆发式的突破 ， 交流与合作起着非常重要的作用 。

「沃尔沃」沃尔沃：辉煌的“十年再造”——袁小林访谈录
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谈到协同效益 ， 一个具体的载体就是CMA架构 ， 甚至产生了吉利和沃尔沃合资的新品牌——领克 。 通过共用这一中小型豪华车的平台 ， 对于沃尔沃来讲 ， 大幅摊销了开发成本和采购成本；同时 ， 也保证了领克品牌从问世之初就具备了很强的产品竞争力 。


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