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华为对中国的影响有多大 华为30年的发展历程

【华为对中国的影响有多大 华为30年的发展历程】回顾华为30年的发展历程，我们可以看到，“灰度的和谐”(简称“灰度与管理”)是贯穿其创业、发展和国际化经营的管理理念 。但是关于“灰度与管理”，可能很多人都听说过，但真正了解的人很少 。
今天，在这篇文章中，请到了北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花先生，深度剖析华为的灰度和管理实践 。在这里，享受:
常识|有话说
作者:陈春花
来源:管理常识(ID:Guanlidechangshi)
“灰度和谐”管理主张在企业管理中，各种管理要素、资源、环境、活动不应“非黑即白”或“黑白化”简化 。而是要根据行业大趋势(竞争)、企业愿景、多元利益诉求，做出动态平衡、高绩效、灵活的经营决策和管理 。
在“和谐”的管理理念下，华为引入、创造并实施了许多“变化但有效”的管理战略，例如:
公司通过实施竞争性薪酬、三名员工持股(配股)激励、岗位资格制、末位淘汰制、干部选拔制、新导师制等制度，充分激发了员工的“主人翁”行动和集体协作意识 。
我们将从和谐、变化、使用三个方面进一步分析华为的灰度和管理实践 。
华为本土管理理念的提炼
01
李猩何炬的和谐管理
1 。坚持异质混合的“拿来主义”原则
以任为代表的华为管理团队，并不迷信某种管理思想和方法对华为成为世界领先企业的作用和价值 。他们更愿意相信和实践“异质和谐，华为所用”的“灰色管理” 。“灰色管理是我们的生命之树 。
我们应该有深刻的理解、开放、妥协和灰度” 。
这种管理理念是对市场、战略合作伙伴、客户乃至竞争对手的一种宽容、灵活、变通的管理方法 。
任强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，就要实现“道法合一” 。要超越管理学的“体用之争”，而不是争论所谓的“西学中用”，全盘西化 。
根据华为的长期战略发展，要“融合”东西方先进的管理理念和技术方法，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，坚持原则，适度灵活，处理企业中的各种矛盾和悖论 。
2 。建立以顾客价值为导向的一体化协同价值链难以实现商业价值
华为从IBM、摩托罗拉、爱立信、朗讯、思科等世界级公司的对比中找到了答案
官僚主义导致的资源运作效率低下、浪费大、信息闭塞、执行不力，R&D和生产听不到市场的“炮声”，导致企业的经营要素无法“和谐同步”，企业的经营运作无法与市场变化协调同步 。
这种“不和谐”必然会在企业高速发展一段时间后出现，成为企业成长的“瓶颈” 。
1998年，华为从业务领域引入IBM的咨询团队，展开大规模的“整合转型”，“削足适履”，换来系统的和谐运行 。
坚持围绕客户建立一体化的过程价值链，使所有参与R&D、中试、产品设计、生产、营销、工程方案的人员始终围绕为客户创造价值的目的工作 。他们不再是公司组织中分离的“职能/业务部门”，而是一个流程团队，和谐但有区别地合作，实现项目和产品的商业价值 。
如果实现了客户订单或产品的价值，服务于这个运营价值链的所有流程都会从中受益；
反之，如果订单丢失或产品销售不利，各流程也要承担相应的业务责任 。
一体化的流程管理大大减少了“官僚化”和“人治”给公司经营管理带来的“机会损失”和资源内耗 。所有的资源都可以“汇聚”起来，以适应市场的变化、客户的需求和市场的竞争 。所有运营资源都听从市场声音，服从流程规范，这为华为的国际化和全球管理体系的建立奠定了基础 。
3 。求同存异，“有利可图
任郑飞坚持认为，在创业之初，华为是一个让所有员工分享职业和兴趣的平台 。他创业的时候6个人持股，1990年全员持股 。
后来建立了更加成熟的以业绩和贡献比例为基础的股份制，解决了很多公司没有解决或者没有做到让“知识和贡献”获得公司应有的“剩余索取权”的问题，凝聚了人心 。
在华为，学历，专业背景，工作经历，职称等 。并不是评价员工差异的重要标准，尤其是他们的工作表现 。所有在项目和团队工作的员工都必须放下这些“包袱” 。他们能否从头脑中提取价值，并在团队合作中做出真正的成绩，是工作报酬和职位晋升的重要依据 。
更重要的是，华为实施了“利益链制度”，以使所有员工都能获利，一起工作，鼓励集体奋斗，摆脱“搭便车”现象:


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