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船员|看中国女排《夺冠》，学基本管理常识（二）

郎平船员

船员|看中国女排《夺冠》，学基本管理常识（二）

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船员|看中国女排《夺冠》，学基本管理常识（二）

郎平：“你为什么打球？！”
朱婷：“为我爸妈！”
郎平：“那你永远也打不出来 ， 再想！”
朱婷：“成为你！”
郎平：“那你就搞错了 。 你不用成为我 ， 你只要成为你自己 。 ”
影片中 ， 郎平不仅作为教练对朱婷不愤不启 ， 不悱不发 ， 在影片伊始 ， 作为普通的队员的郎平对当时的甘心助教的陈忠和也提出了一样的警醒：“我们不可能打一辈子球啊 ， 你就没有想过 ， 当中国女排的主教练吗？”

郎平与陈忠和
大卫·马凯特舰长同样高度重视关键岗位人员的价值观研究 ， 从而激发人澎湃持久的源动力 。
他上任后决定每天与一位潜艇的重要长官（在副指挥官、舰上总值日官、武器装备部部长、航行部部长、工程部部长和后勤保障部部长中轮流）进行一小时的指导会议 。
指导会议的原则是只谈长远事务 ， 主要是人的议题 。
会议讨论的初期 ， 为了更好地聚焦长远计划安排 ， 他要求所有长官写下他们在退伍之前希望获得的奖章荣誉 。
因为这些长官的任职时长为3年 ， 这样一个特定训练可以让他们有机会考虑更远的将来 。
如果某人对于考虑过远的将来有困难 ， 大卫·马凯特会退而求其次 ， 让他对于明年的工作期望进行考虑评估 。
写出退伍之前想获得奖章荣誉的训练十分有益 ， 因为它迫使每个长官想清楚自己究竟想获得什么 ， 它也为建设性的对话打通了道路 。
大卫·马凯特希望这是一个严肃认真的训练 ， 所以 ， 他不希望他们立即给出答复 。
他将这个训练作为长官们的家庭作业 ， 让他们在两次指导会议间隔的那个星期完成 。
然后开会的时候共同探讨这些长远计划 ， 而这些看似长官的长远计划 ， 实际上代表了长官代表部门立下的部门愿景 。

大卫·马凯特和长官们讨论了他们的每一个目标 ， 并将它们变得尽量明确和可测量 。
为了完成这些目标 ， 他们制订了为期两年的具体行动计划 。
这两年间 ， 部门长官也将获得两份称职报告 。
同样的方法也运用到了称职报告里 ， 将里面的目标变得可测量 ， 并用适宜的方式去搜集相关数据 。
两年后 ， 当有部门长官离开圣塔菲号时 ， 他们的部门几乎完成了其具体行动计划中的一切 。
而离舰时 ， 为他们颁发的实际嘉奖令中的内容听上去就如同两年之前大家开会时定下的蓝图 。
定这些目标 ， 一般而言 ， 常常会从获得某个资质等级开始写起 ， 比如“获得指挥官资格”或为团队制定一些笼统的目标 ， 比如“我的部门能够更好地遵守工作流程” 。
这些目标太模糊且很难做到量化 ， 必须以可测量的方式将它们写出来 。
可以通过询问和回答一些问题来获得明确而具体的目标 ， 比如：
问：“你如何知道工作流程的遵守情况有所提高？”
答：“我们的事故批评在减少 。 ”
问：“那究竟减少了多少呢？你去年有多少次事故批评？”
答：“不知道 ， 没有统计过 。 ”
通过这种方式 ， 就可以获得核查的统计方式 。
在类似的谈话过程中 ， 常常会了解到我们并没有持续追踪相关的数据 ， 而我们必须立刻开始这么做 。
通常情况下 ， 军官晋升审选委员会的绩效评估报告中充斥着“工作流程遵守比率显著提高”之类的评语 。
【船员|看中国女排《夺冠》，学基本管理常识（二）】从本质上看 ， 这些模糊的评语是没有实际意义的 。
而圣塔菲号上的绩效评估报告则是“事故批评率减少43%、船员抽烟率减少12%、工作准点率提升31%” ， 等等 。
就“着眼于长远目标”机制而言 ， 它除了对长官和圣塔菲号综合声誉的关注 ， 这个机制具体量化了舰艇所取得的成就 ， 而这一点正是圣塔菲号获得高晋升率的根源所在 。
在大卫·马凯特最后一年指挥圣塔菲号期间 ， 有10名船员的资格满足了由海军上士晋升为军士长的条件 。
其中9人最终晋升为军士长 ， 晋升率达到了惊人的90% 。
一天之内 ， 潜艇内军士长人数翻了一番（他们都被调往别的潜艇继续服役） 。
使用确实的数据是证明我们获得“着眼于长远目标”的有效途径 。

对个人与集体价值观冲突的考量与处理 ， 在影片中 ， 第一次发生一位国家队队员在队伍面前提出离队时的个人选择：“我不爱排球 ， 我退出 ， 我要去上学 。 ”


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