企业如何留住销售人才 销售人才( 三 )
一般来说，很多经销商从事多个厂家的产品或者多种产品 。这时候经销商可以选择某个厂家的产品或者某个产品，让业务精英全权负责经营，这样才能留住他们 。张经理，河北经销商，主要经营方便面 。他下面有个实力很强的业务员小李，想自己创业 。张经理根据自己的产品结构代理了一个新的方便面品牌，让小李负责这个品牌 。张经理除了照常支付小一定的工资外，还承诺明年新业务利润的一定份额给小 。小李的积极性被充分调动起来，很快打开了局面 。而且因为老板是同一个人，避免了新品牌被他人运营可能导致的恶性竞争行为 。
利益的捆绑 。对于资金方面不具备创业条件的商业精英，可以通过利益捆绑的方式留住 。一是让他们成为“股东” 。这样不仅可以减少可能很强的竞争对手，还可以让这些员工继续为自己创造更大的价值 。更重要的是，这些员工为了利益捆绑在一起后，可以更自信地贡献自己的聪明才智 。二是让商业精英成为经销商 。经销商可以把他们发展成经销商，给这些不安分的业务员提供一个市场，借给他流动资金，配置相应的资源，让他成为自己网络的一个分支，往往能取得不错的效果，既有二批的作用，又有业务员的作用 。毕竟自己当老板和打工不一样，这些业务员的业绩往往能有质的飞跃 。
调整薪酬结构，引入竞争机制 。目前很多经销商留不住业务精英，还有一个重要的原因就是薪酬结构不合理，让业务人员感到枯燥，这样他们就可以厌烦 。
山西的经销商李，在当地做了一笔大生意，但一年年底，她的几个骨干精英提出离职 。李觉得不可思议，因为在她看来，她给做生意的人的待遇在当地经销商中已经算高的了，为什么就不能留人呢？
经过与他们的交流，李找到了问题的症结所在 。原来她以前给业务人员的工资是她自己决定的 。业务人员每个月拿着老板给的死工资，干得好不好没什么区别，所以觉得收入没有充分体现自己的能力，没有挑战性，就想离开 。
李很快找到一家企业的业务人员，帮忙想办法扭转这种局面 。经过讨论，并结合她的业务人员的意见，对业务人员的工资结构进行了调整 。实行“底薪加提成加年终奖”的薪酬结构 。
首先，李根据自己的资源和市场情况，将所有业务人员进行市场划分，确定每个区域的市场基数并固定车数和司机数，将每个区域的业务人员和司机收入捆绑在一起，然后确定产品提成比例(利润高，重点产品和新产品比例高)，底薪不变 。百分比取决于他们的能力和投资 。完成考核指标后，年底可以拿到年终奖 。半年后进行综合考评，优秀者为销售部经理 。
方案一实施，那些要走的业务人员不仅没有走，还开始了内部竞争 。李不仅通过薪酬结构和薪酬方案留住了业务人员，还解决了许多困扰李的管理问题 。业务人员的工作由以前的监督转变为主动，各企业下达的新产品、重点产品任务，不用自己努力就超额完成 。
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